правильным. Внушив кандидату чувство сопричастности к общему делу, вы откроете ему, какой отклик встретят его потребности, если он решит работать с вами.
Алекс Горес использует такой подход при каждом новом назначении. «Я рассказываю им о своем видении места нашей компании в мире, о том, к чему мы стремимся, и это их вдохновляет, – говорит он. – Главное – они должны принять мое видение. Им необходимо стать частью общей формулы. Почувствовать себя в одной лодке с нами. Мы одинаково делаем деньги, и мы движемся по одному пути. Я не просто принимаю человека и говорю ему: “Вот ваше место”. Мы можем добиться успеха только в команде, делая деньги вместе».
Марк Стоун – главный исполнительный директор компании Gores Group. Его совет абсолютно прозрачен: «Покажите им, что вас волнует не столько то, подойдут ли они вам, сколько то, подойдете ли им вы. Уверяю вас, это даже не приходит в голову 99 % нанимателей. И в этом кроется ключевое различие. Именно вы, и никто другой, больше всех заинтересованы, чтобы в вашей компании нашлось что-то подходящее для
Гэбриэл Эчаваррия, председатель правления и СЕО колумбийской компании по производству керамики Consejo Corporativo в составе объединения Corona S.A. Organization, обращает особое внимание на культурные аспекты. Его фирма процветает благодаря тому, что придает большое значение соответствию системы ценностей кандидатов культуре организации в целом. Строжайший отбор во время интервью и принятия решений – это и есть то окно, через которое рекрутер видит цели, принципы и ценности кандидата. Главная трудность, по признанию Эчаваррии, состоит в том, чтобы эти качества беспрепятственно вписались в систему ценностей и культуры компании: «Во-первых, следует побеседовать с ним о вашей организации. Вам нужно представить свою компанию, рассказать о ценностях, целях и возможностях развития. Ни один стоящий специалист не будет устраиваться в компанию, в которой не видит потенциала и культура которой не соответствует его внутренним убеждениям. Больше всего на свете профессионалы дорожат своим временем. И если уж они решили потратить его на работу в вашей компании, это значит, они оценят ее потенциал».
Во-вторых, Эчаваррия приглашает кандидатов в офис Corona, чтобы они могли увидеть место своей новой работы, познакомиться с будущими коллегами и культурой. «Наша корпоративная культура самая простая. Мы скорее семейная, а не публичная компания. И мы с большим пиететом относимся к своим ценностям. Нам не очень нравятся напыщенные или самоуверенные люди. У нас многонациональный коллектив, а это значит, что нам нужны сотрудники, готовые принять как иностранную культуру, так и культуру нашей фирмы».
И пока Эчаваррия не увидит, что совпадают все три главных элемента: позиционирование, компания и культура, – он не скажет, что этот кандидат им подходит.
Ценность семьи
Гэбриэл Эчаваррия также придает большое значение второму «П» из пяти: переживаниям родных и близких. Он умело использует семейные узы для привлечения профессионалов. «Мы очень заинтересованы в иностранцах с супругами родом из Колумбии, – говорит он. – Это, как правило, высокообразованные люди с дипломами Гарварда, Северо-Западного университета, Корнелла и Стэнфорда. Нам проще завербовать их на работу в Колумбию благодаря тому, что их супруги (особенно женщины) хотят растить детей в родной стране».
По сравнению с любым из опрошенных нами американских менеджеров высшего звена Эчаваррия гораздо больше средств готов тратить на то, чтобы оказать внимание супругам и детям своих кандидатов. «У нас есть специальный план действий: экскурсия для всей семьи, знакомство с новым местом и его достопримечательностями и даже обед – все, чтобы люди почувствовали себя как дома. Это один из способов заключить сделку с лучшими кандидатами, чтобы им захотелось что-то изменить не только в своей карьере, но и в образе жизни, приспособив его к нашей жизни в Колумбии».
Итак, для Эчаваррии работа с семьей кандидата – еще одна возможность нанять талантливых людей. Хотя бывают и такие ситуации, когда именно семья становится главным препятствием к успешной сделке с профессионалом высокого класса. И партнеры, и дети вполне обоснованно могут противиться переменам, грозящим перевернуть с ног на голову всю их прежнюю жизнь, разлучив с друзьями и любимыми школами и заставив начинать все с нуля.
Вот с какой ситуацией пришлось столкнуться Джону Мэлоуну, председателю правления Liberty Media. Он хотел, чтобы Грег Маффеи возглавил их команду массмедиа в качестве CEO. Маффеи с самого начала произвел на Джона благоприятное впечатление: он не только отлично показал себя на руководящих постах в компаниях Microsoft и Oracle, но и получил в Гарварде степень магистра бизнеса. А вот члены его семьи настолько привыкли жить в Сиэтле, что и думать не желали о переезде.
«Труднее всего было убедить Грега переехать из Сиэтла в Денвер, – признается Мэлоун. – У него четверо детей, а его жена была одним из руководителей местного филантропического общества. Они не представляли себе жизни где-то в другом месте. Это была нелегкая задача: произвести на него и на его семейство такое впечатление, чтобы они все же решились на переезд. Мне вовсе не хотелось заполучить “приходящего” CEO».
Как же Мэлоуну удалось добиться своего? «Весь секрет в том, чтобы правильно выстроить взаимоотношения, – говорит он. – Я почти в каждом разговоре с Грегом спрашивал: что думает об этом его жена? Как его дети относятся к перспективе жить в Денвере?»
