поводу того, как эта работа скажется на них. Пока он не уверится в целесообразности столь важного шага на все 100 %, он все еще будет оставаться в группе риска и проявлять себя не так эффективно, как вам бы хотелось.
Мы предлагаем отметить его согласие, послав некий «подарок со значением» – цветы, воздушные шары или просто подарочный сертификат. Пусть это будет приятным сюрпризом. Продолжайте оставаться на связи. Не ленитесь выслушать его сомнения по поводу пяти «П» и разрешайте их, как только сможете.
Несмотря на весь накопленный опыт, даже команда ghSMART умудрилась совсем недавно совершить крупный промах как раз на этой стадии. Мы сделали предложение кандидату, и тот с энтузиазмом его принял. Он собирался жениться, и мы согласились закончить переговоры после свадьбы. Мы даже отправили ему шампанское с пожеланиями прекрасного будущего. Мы думали, что должны дать ему возможность отпраздновать столь важную перемену в жизни, но, похоже, перестарались.
Несколько недель спустя, когда закончился медовый месяц, кандидат заявил, что не хочет с нами работать: его молодая жена сочла, что менять работу на таком этапе в жизни – слишком большой риск. Мы были в шоке.
И вот наконец наступает великий день, когда ваш игрок А приходит на работу в компанию. Но знаете что? Вы все еще не завершили сделку. Исследования показывают тревожно высокий процент отсева новых сотрудников в течение первых ста дней работы на новом месте. Именно в это время у них проявляется что-то вроде синдрома раскаяния покупателя и возникает соблазн вернуть утраченное. Вы можете уменьшить риск такого исхода с помощью эффективных программ адаптации. И это не просто приветственный обед и представление коллегам, сделанное менеджером по кадрам. Именно вы, тот самый менеджер или член правления, должны проследить за тем, чтобы принятый вами человек получил все возможности проявить себя.
Хорошая новость в том, что вся работа, проделанная вами на данный момент: лист целей, пул игроков, процесс отбора, – должна дать достаточно информации для программы помощи новому члену команды.
Пол Латтанцио, главный исполнительный директор в фирме BGCP и давний приверженец нашего метода, говорит: «Этот метод дает вам столько сведений о человеке, сколько вы не соберете и за год, просто работая с ним бок о бок. И благодаря этому вы с самого первого дня можете правильно строить с ним отношения». А правильные отношения укрепят позиции игрока А, которого вы с таким трудом привели к себе в фирму.
Настойчивость себя оправдывает
Опытный специалист по кадрам однажды спросил у нас, что мы считаем самым важным аспектом при заключении сделки с кандидатом, которого хотим заполучить в свою компанию. И мы без сомнений могли сказать, что весь наш опыт дает ответ из одного-единственного слова: настойчивость. Все великие лидеры были настойчивы. Они никогда не принимали первое «нет» за окончательное поражение. Они не прекращали позитивно давить на выбранных ими игроков А, пока не получали их согласие. С самого первого звонка во время поиска сотрудников и до последнего звонка с известием о заключении сделки они ни на минуту не прекращали это воздействие.
Эту идею прекрасно проиллюстрировал для нас своим рассказом Роберт Херст: «Если вы нашли того, кто вам нужен, начинайте преследование. Однажды нашей частной страховой компании пришлось искать человека номер два, а не номер один. Кое-кто из наших знал, что номер один должен уйти, хотя он сам этого еще не понимал. Мы нашли прекрасного кандидата. Он сказал, что не станет вторым лицом в компании и что ждет уже несколько лет, чтобы стать первым. И я стал звонить ему каждые две недели и повторять: “По-моему, скоро у вас будет возможность стать номером первым”.
Наконец мы добились увольнения прежнего директора и тут же взяли на его должность нового человека. А если бы мы не преследовали его в откровенно агрессивной манере, он уже давно нашел бы другое место. Это продолжалось то ли четыре, то ли пять месяцев, но в итоге мы его заполучили. Он проделал великолепную работу. Компания давно нуждалась в игроке А. И стоило нам получить такого, как всего за пару лет наши фонды увеличились в пять раз».
Джон Говард, CEO BSMB, поделился своей историей об известном владельце бизнеса, приобретшем компанию по производству потребительских товаров. Это еще одна прекрасная иллюстрация того, как окупается ваше преследование профессионалов высокого класса.
Говард начал с описания, как этот бизнесмен отнесся к новообретенной собственности, на тот момент стремительно катившейся по наклонной – прямиком к разорению: «Он понимал, что должен срочно менять руководство, и постарался узнать, как ему заполучить лучшего специалиста по производству. И он нашел такого парня “номер один” у своих конкурентов и начал обхаживать его, даже полетел к нему сам, чтобы встретиться с глазу на глаз. Он лично познакомился с ним и стал общаться. Он хотел именно этого человека, потому что знал, что тот буквально вырос в своем бизнесе, и было ясно, что ему под силу быстро перестроить его компанию. Это был его человек.
