Кто. Решите вашу проблему номер один

В итоге мы получили вполне понятное послание. Как только руководитель позволит себе недооценить роль своих талантливых сотрудников, буря не заставит себя ждать. И все, что вам останется, – бесконечная борьба со что в вашем бизнесе. Отнеситесь к талантам правильно – и снова над вами засияют ясные небеса, а ваш корабль понесется по гладкому морю с попутным ветром в парусах. Все это сделает для вас правильный ответ на вопрос кто.

Обратимся к Джону Варли, руководителю корпорации Barclays PLC.

«Если вспомнить, как приходилось работать исполнительному комитету у нас в Barclays, самой серьезной переменой, которой я добился, став руководителем фирмы, стало наше отношение к людям и их талантам, – говорит он. – Мы стали относиться к доле талантливых сотрудников в команде так же серьезно, как к эффективному распределению рабочего времени. И теперь мы каждую неделю проводим оценку человеческого фактора в полученных результатах. А каждые три месяца составляем обзор мероприятий, призванных развивать новые таланты: из внутренних ресурсов, из внешних, из принятых на работу и так далее».

Если мы изучим бизнес-портфолио Barclays и сравним его с портфолио других родственных компаний, то не увидим особой разницы. И когда речь идет о стратегии соревнования, это не означает борьбу одного банка против другого. Значит, разница здесь состоит в особенностях исполнения своих обязанностей. А то, каким будет исполнение, могут определить лишь люди.

Если клиент знает, что только в нашем банке он встретит особенное отношение к его нуждам, то не поленится явиться к нам даже из Мумбаи. И не важно, представляет он мощную корпорацию или исключительно самого себя – ему не улыбается прогадать при выборе провайдера. И мы хотим, чтобы люди обращались к Barclays, потому что команда Barclays – лучшая в мире.

Как внедрить наш метод в вашей компании

Если вы решили внедрить у себя в бизнесе А-метод по подбору кадров, вам следует выполнить десять шагов.

1. Сделайте людей высшим приоритетом. Лидеры, у которых мы брали интервью для книги, отмечали, что по меньшей мере 60 % своего времени посвящают размышлениям о людях. Сделав людей главным из трех основных приоритетов и доведя этот факт до своей команды, вы избежите ошибочных ожиданий, что это всего лишь очередная блажь руководства, которая через месяц пройдет сама собой.

2. Следуйте А-методу сами. Великие лидеры не диктуют людям, что им делать, – они воздействуют собственным примером. Только это дает им право ожидать, что за ними последуют.

3. Заручитесь поддержкой других руководителей и коллег. Лидеры укрепляют свои позиции, привлекая к использованию А-метода всех членов своей команды. Для этого они используют личные отношения, распространяют литературу, подобную этой книге, для продвижения самой идеи и даже организуют семинары и лекции.

4. Создайте четкое представление о своей организации и постарайтесь распространить его в коллективе, пользуясь связью со своей командой. Попробуйте начать с такого послания, как «Мы побеждаем с профессионалами». «Мы победим, потому что доверим профессионалам все до единой роли». Или так: «Наши сотрудники обслужат клиентов гораздо лучше, чем конкуренты, потому что все они – профессионалы». После чего подкрепите эти слова действиями, чтобы показать, как они изменяют команду.

5. Не жалейте средств для обучения своих профессионалов. Лидер должен быть уверен, что каждый менеджер из его команды обладает квалификацией игрока А, а значит, ему надо помогать учиться.

6. Ликвидируйте любые препятствия на пути к успеху. Лидеры, которые хотят быть профессионалами во главе команды других профессионалов, неустанно работают с персоналом по подбору кадров, искореняя любую политику, стандарты или привычки, которые мешают успешному внедрению нашего метода. Они исключают любую возможность возврата к устаревшим подходам.

7. Проводите новую политику в поддержку происходящих изменений. Лидеры отдают себе отчет в том, что, несмотря на все усилия, в команде могут оставаться не мотивированные на перемены сотрудники, и используют несколько простых приемов, чтобы подтолкнуть таких упрямцев к нужным шагам:

– формулируют ожидаемые результаты в листе целей каждого менеджера: «Добиться доли успешных назначений в 90 % или выше; набрать и укрепить команду, на 90 % или выше состоящую из игроков А, к такой-то дате»;

– требуют лист целей для каждого назначения; нет листа – нет назначения; менеджеры, желающие получить помощь от команды рекрутеров, всегда должны работать с листами целей;