потраченному на чаевые? Uber выяснила, что с точки зрения поведения это не так.
«Я считаю, что многие наши решения по ценам и услугам направлены на то, чтобы избавить клиентов от дискомфорта и тревоги, – говорит Герли. – Нужно снять с их плеч бремя принятия решения – давать 5 % или 10 %, особенно когда торопишься; а взамен клиенты полюбят вас еще больше».
Компания Uber планирует со временем охватить все группы населения. То есть предложить свои услуги пожилым людям и инвалидам (UberASSIST со специально оборудованными автомобилями и водителями, которые смогут при необходимости оказать первую помощь). Или UberChopper для тех, кто может заплатить за то, чтобы приехать как можно быстрее.
Или же UberEATS для тех, кто хочет, чтобы ему вовремя доставили еду. Uber планирует использовать принцип разумной сегментации, чтобы закинуть свои сети как можно дальше. В идеале Uber стремится стать альтернативой личному автомобилю (и движется в правильном направлении). Как говорит Трэвис Каланик, «Если что-то в городе движется из одного места в другое, то это наша нива»[73].
Swarovski: преимущества кристально-точного понимания готовности платить
Прогнозировать, чего клиенты ждут от нового продукта и сколько они заплатят за него, задолго до разработки продукта – выигрышный принцип успешных инноваций в новых и старых компаниях. Даже компании, которые десятилетиями практикуют исследования и разработки (как Porsche), могут применить новый подход. Конечно, новым компаниям легче применять новые подходы, как демонстрируют LinkedIn, Uber и Optimizely.
Однако компании намного старше Porsche тоже применяют правила, изложенные в этой книге. Одна из них – Swarovski, основанная в 1895 году в городе Ваттенс в Австрийских Альпах. За последние десять лет разработчики продукции компании узнали, как важно понимать, что ценят деловые партнеры и клиенты в новых предложениях, до того, как начнется работа.
Компания была основана благодаря инновационной идее. Ювелир Дэниел Сваровски открыл свой бизнес, после того как изобрел машину, которая позволяла огранять хрусталь быстрее и точнее, чем вручную. Вскоре компания прославилась своими блестящими украшениями, которые носили голливудские звезды Марлен Дитрих и Мэрилин Монро. (По сути, два платья Монро, украшенные кристаллами Swarovski, стали известны на весь мир: первое она надела, когда пела песню «Diamonds Are a Girl’s Best Friend» в фильме 1953 года «Джентльмены предпочитают блондинок»[74], а второе было на ней, когда она спела «Happy Birthday» президенту Джону Кеннеди в Мэдисон-сквер-гарден в Нью-Йорке в 1962 году[75].)
Сегодня, спустя 60 лет после своей смерти, Дэниел Сваровски вряд ли бы узнал компанию, которой до сих успешно управляет его семья. Группа Swarovski оценивается в $3,4 млрд, в ней работают 30 000 сотрудников в 170 странах мира. Крупнейшая часть бизнеса – производство кристаллов, причем три четверти дохода приносит продажа драгоценностей, часов, модных аксессуаров и других потребительских продуктов, которые можно приобрести в 2480 бутиках Swarovski во всем мире[76].
Другая крупная часть бизнеса Swaroski – профессиональное деловое отделение, B2B2C-бизнес. Одно из важнейших предложений – свободные кристаллы для оптовой торговли, для дизайнеров моды и ювелиров. Кроме того, компания выполняет индивидуальные заказы для украшения мобильных телефонов и мебели.
Так как продукция компании в конечном итоге предназначена для потребителей, Swarovski приходится учитывать их желания, даже когда речь идет о производстве новой продукции для B2B. «Знать, сколько клиенты готовы заплатить за одежду, украшения и другие товары, декорированные кристаллами Swarovski, – важнейший фактор монетизации инноваций», – объясняет Кристоф Каргрубер, исполнительный вице-президент по инновациям и продукции.
Посмотрим, как компания делает это для каждого предложения.
Покупатели свободных кристаллов Swarovski – это в основном модные и ювелирные компании, от таких умеренных брендов, как Victoria’s Secret, до люксовых брендов, к примеру, Jean-Paul Gaultier. Со ста тысячами товаров в каталоге Swarovski может предоставить кристаллы практически любого типа, цвета, огранки и формы.
Swarovski создает новую коллекцию камней раз в два года. Учитывая такое огромное число товаров – 100 000 предложений плюс новые поступления каждый год, невозможно проводить подробные исследования того, сколько клиенты готовы заплатить за каждое новое предложение. Как же узнать, понравятся ли товары компании клиентам и конечным потребителям в капризном мире моды?
Компания нуждалась в эффективном способе систематически получать обратную связь от потребителей относительно ценности продукции на раннем этапе процесса разработки. Но вместо того чтобы проводить потребительские исследования для каждого продукта, в 2013 году компания стала проводить всесторонний анализ, чтобы выделить критерии продукта или характеристики, которые увеличивали готовность клиентов платить. Другими словами, компания искала стимулы и факторы потребительской ценности. Swarovski стремилась сформировать систематический процесс монетизации и ценообразования, который отслеживал бы готовность платить и в B2B-бизнесе, и в B2C, учитывая размеры и особенности своего внушительного портфолио.
Swarovski проанализировала предпочтения клиентов в двадцати странах мира. По словам Каргрубера, менеджеры по разработке продукции сделали два
