Представьте себя на месте других людей
Помимо задавания гипотетических вопросов о том, что могут думать, делать или чествовать другие люди, начните с того, что попытайтесь представить себя на месте этих людей. Одно дело, когда мы должны демонстрировать хорошие намерения, и совсем другое дело, когда мы идем дальше и задаем себе вопросы о том, что должен ощущать этот человек, если я не соглашусь с ним? Есть ли у него благие намерения? Каковы возможные позитивные мотивации и как они влияют на несогласие или дискуссии по рассматриваемым вопросам? Каковы весомые аргументы против моей точки зрения?
Оценка индивидуальных различий
В дополнение к представлению мыслей, мнений и мотиваций других людей мы можем научиться оценивать различия между ними. В результате мы получим еще один способ культивирования сопереживания. Работая с разными людьми, по-настоящему слушая их и представляя себя на их месте, вы сможете разрушить все барьеры на пути к сопереживанию, как сознательные, так и бессознательные.
Рассмотрите разные рабочие стили, описанные в предыдущих разделах главы, то, как они дополняют друг друга. Стартеры и финишеры, пуристы и прагматики могут скомбинировать все свои навыки, чтобы добиться успеха при выполнении проектов. Затем примените полученное понимание и оценки к другим личным и профессиональным качествам, которые вы можете найти. Благодаря преимуществам разных точек зрения вы можете пройти длинный путь на пути к формированию сопереживания между разными группами людей.
Развитие доверия
Доверие и сопереживание идут рука об руку, поэтому по мере развития одного навыка развивается другой навык, и наоборот. С повышением степени доверия увеличивается «упругость» команды. В случае отсутствия доверия люди могут быть очень закрытыми в рамках своих проектов или областей ответственности, часто в ущерб собственному здоровью или общей производительности команды.
В качестве примера представьте себе команду системных администраторов, которые настолько озабочены защитой своих серверов, что не разрешают кому-либо даже касаться корпуса сервера. Поэтому они предоставляют привилегированный доступ к серверу только членам своей команды. Очевидно, что если члены других команд не в состоянии установить необходимое программное обеспечение или развернуть код на этих серверах, выполняющая эти функции эксплуатационная команда станет «узким местом», барьером, который в конце концов вызовет обиду и желание найти новую работу у членов других команд. Это типичный пример, который приходит в голову в процессе размышления о недостатках, связанных с экстремально изолированной средой.
Негативное воздействие подобного рода становится еще более очевидным, когда «закрываются» не команды, а отдельные люди. Если за доступ к определенному компоненту или функции отвечает один человек, он превратится в единственную «точку сбоя» в случае возникновения каких-либо неприятностей. Если этот компонент выйдет из строя, а человек, ответственный за обеспечение доступа к нему, будет в отпуске или просто заболеет, оставшаяся часть команды будет не в состоянии работать до тех пор, пока не найдет этого человека. По мере роста доверия можно распределять знания и ответственность между людьми, работающими в разных командах, что позволит увеличить степень устойчивости организации в целом.
Для увеличения степени доверия могут использоваться разные стратегии, но прежде всего следует создать обстановку, которая обеспечивала бы реальное и надежное сотрудничество. Один из факторов, отличающий настоящую команду от простой группы, – наличие доверия. В следующих разделах будут рассмотрены такие стратегии: быстрое доверие; самораскрытие; доверяй, но проверяй; ощущение справедливости.
Быстрое доверие
Быстрое доверие формируется в краткосрочных или короткоживущих группах или организациях. Такая форма предполагает изначальную установку доверительных отношений с последующей коррекцией с течением времени. Эту форму доверия впервые исследовала специалист в области организационного поведения д-р Дебра Мейерсон[21]. Подобное доверие часто имеет место в быстро созданных группах или командах в условиях дефицита времени. Это время требуется на развитие доверия способом, обычно применяемым в условиях долговременных отношений (в данном случае подразумеваются любые отношения между людьми, а не только романтические отношения). В силу ограниченного запаса времени изначально предполагается, что члены команды заслуживают доверия. Позднее это отношение может пересматриваться, в зависимости от действий членов команд.
Самораскрытие
Согласно результатам исследований, проводимых в течение некоторого времени (https://hbr.org/2012/06/instantaneous-intimacy-skillfu), самораскрытие является одним из признаков наличия доверительных отношений. Если вы достаточно открыты, чтобы поделиться с окружающими сведениями личного характера, это будет способствовать росту чувства доверия и близости между людьми, а также приведет к усилению взаимодействия и сотрудничества. Конечно, существует баланс самораскрытия на рабочем месте, который не рекомендуется нарушать. Если самораскрытие недостаточно, это приводит к росту подозрений. У людей могут возникать вопросы о возможном сокрытии какой-то информации, что, в свою очередь, приводит к кризису доверия. Но и чрезмерное самораскрытие тоже вредит. Разглашение сведений личного характера может подорвать авторитет и тоже привести к кризису доверия.
Доверяй, но проверяй
Модель «доверяй, но проверяй» обычно применяется для описания источников информации, которые в целом надежны, но все же требуется проведение дополнительных исследований, чтобы удостовериться в достаточной надежности. Эта модель может также применяться в случае совместного выполнения профессиональных обязанностей. Имеют место случаи, когда кто-то ждет, пока «заработает» доверие, а потом уже собирается работать. В этом случае появляется пресловутая проблема «курицы и яйца». Как можно заработать доверие, если ничего не делать для того, чтобы его заслужить? Поэтому следует возлагать на сотрудников какие-то обязанности. Но сначала нужно довериться им, а потом проверить, оправдали ли они это доверие. Сказанное также справедливо для разделения полномочий и способности к принятию решений (в дополнение к работе над проектом и исполнению текущих обязанностей).
Ощущение справедливости
Доверие важно не только для технической, но и для человеческой стороны растущей организации. Ощущение справедливости необходимо для достижения удовлетворенности сотрудников. На практике это означает, что сотрудники должны верить в справедливое к ним отношение. И помочь в формировании такой веры может разработка формализованной системы ролей, уровней рабочих мест, шкалы заработной платы, а также обеспечение разумного уровня прозрачности в этих областях. Это может помочь людям осознать требования к исполняемым ими ролям, глубже понять процессы, управляющие повышением заработной платы или продвижением по службе. Это, в свою очередь, может существенно уменьшить силу чувств, которые могут угрожать доверию, например чувство, вызываемое несправедливой задержкой в продвижении по службе.
Распределение рисков, выполняемое в дополнение к распределению обязанностей и ресурсов, также является ключевым фактором. Если две команды совместно выполняют
