Неравноправие позиций
Контекст также часто включает сведения о неравноправии позиций, которое может иметь место в организации в силу самых разных причин. Эти причины могут быть столь же простыми, как и дополнительные полномочия, предоставляемые, например, менеджерам, которые наделены б́ольшими полномочиями, чем старшие инженеры. Ну а старшие инженеры наделены б́ольшими полномочиями, чем рядовые сотрудники. Неравноправие позиций может принимать и более тонкие формы: например, члены групп, недостаточно хорошо представленных в сфере высоких технологий (женщины, представители расовых меньшинств либо приверженцы однополой ориентации). Эти люди обладают меньшими полномочиями, чем члены лучше представленных или доминантных групп.
Неравноправие позиций существенно влияет на стили ведения переговоров между людьми. С одной стороны, люди, наделенные меньшими полномочиями, могут избегать каких-либо конфликтов в надежде не допустить кооптирования либо идти на компромиссы, которых они вовсе не желают. Но поскольку полномочия этих людей недостаточны, компромисса на самом деле не будет. С другой стороны, сотрудники, наделенные большими полномочиями, могут также избежать конфликтов или переговоров, поскольку они не видят какой-либо необходимости в этом. Обладая достаточными полномочиями, они могут навязать свою волю или решение другим людям, которые не имеют права выбора и которым лишь остается принять навязанное решение. Они также не имеют стимула к переговорам. Важно также понимать различия в полномочиях при рассмотрении общения и разрешении конфликтов.
АНТИШАБЛОНЫ DEVOPS: ОБЩЕНИЕ И ПЕРЕБИВАНИЕ ДРУГ ДРУГА
Хотя следующее высказывание – «делать X означает внедрять devops» – практически неосуществимо, зачастую можно идентифицировать основные факторы этого движения, наблюдая за антишаблонами. В этом случае более уместна следующая фраза: «если вы делаете Y, вы не внедряете devops». На страницах этой книги мы проиллюстрируем, по необходимости, некоторые из этих антишаблонов. При этом будут использованы примеры или мини-практики, которые помогут продемонстрировать причины неэффективности некоторых типов поведения или практик.
В некоторых организациях перебивание друг друга и одновременная беседа нескольких людей являются общепринятой нормой. Присутствуя на собраниях, обратите внимание, насколько часто люди перебивают друг друга и кто именно это делает. Вы обнаружите, что лишь очень немногие люди начинают говорить, не перебивая других людей. Из-за перебиваний большое количество времени тратится на повторение фраз, которые уже произносились раньше, к тому же люди начинают говорить все громче и громче просто для того, чтобы быть услышанными.
Подобная культура, основанная на перебивании друг друга, является примером общения, которое скорее конкурентно, чем основано на сотрудничестве, а также предлагает гораздо меньше шансов построить доверительные отношения между сотрудниками и командами. Подобное общение редко приводит к выработке требуемого понимания и не позволяет сформировать социальный капитал. Отказ от практики перебивания друг друга не только увеличивает степень понимания, но и помогает людям почувствовать, что они слышат, увеличить степень доверия и эмпатии.
Например, исследования показали (http://fortune.com/2014/08/26/performance-review-gender-bias/), что когда женщины произносят те же фразы, что и мужчины, они воспринимаются более «жестко», «остро» или «агрессивно». Мужчины же за подобные фразы награждаются такими эпитетами, как «прямолинейный» и «держащий все под контролем». С другой стороны, женщины часто смягчают негативные оценки, используя уменьшительные суффиксы или такие слова-паразиты, как «секундочку». Если они перебивают собеседника столь же часто, как и коллеги-мужчины, они расцениваются как «нежелательные». Но если женщины не перебивают своих коллег, их мнение вряд ли будет услышано. Подобные виды контекста могут оказывать огромное влияние на успешность нашего общения. Это следует иметь в виду при работе над улучшением разнообразия и инклюзивности команды.
Эмпатия и довериеПомимо того что эффективное общение имеет решающее значение для распространения информации, оно является критически важным для формирования фундамента доверия и эмпатии между сотрудниками. Именно на основании такого фундамента devops может реально работать. Это возвращает нас обратно, к devops-пакту, который был введен ранее в этой книге. Для того чтобы продолжать работать в направлении достижения общих целей, нужно быть в состоянии сопереживать и доверять друг другу.
Создание devops-пакта включает способность к установлению и поддержанию общего видения или общих целей. В данном случае речь идет о сходных чертах, которые формируют общую картину целей работы команд, детали работы для каждой команды могут отличаться. Помимо усиления сопереживания и общей направленности общее видение должно предоставить людям четкую картину организационных или более широких целей, которые помогут направлять, информировать и управлять автономными действиями. Цели, которые нечетко сформированы либо не являются уместными, труднее полностью понять и осознать, поскольку они не поддерживают мотивацию, контекст и возможности по выбору эффективных курсов действий.
Развитие сопереживания
Эмпатия (или сопереживание) – способность понять и разделить чьи-то чувства. Этот навык может и должен быть освоен и развит. Преимущества этого чувства, проявляемого как на рабочем месте, так и за его пределами, хорошо известны. Более чуткие люди не столь эгоцентричны, менее агрессивны в обществе и не склонны использовать стереотипы при рассмотрении других людей. Они также чаще идут на компромисс при возникновении дебатов или других разногласий, не стремясь к использованию одного из рассмотренных ранее стилей переговоров.
И хотя чувство сопереживания обычно развивается в детстве, существует много способов вызвать и развить его в зрелом возрасте. Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных и эффективных способов, а также методы их применения на рабочем месте.
Выслушивание
Выслушивание имеет важное значение для формирования сопереживания в целом, но оно может быть еще более полезным в случае возникновения разногласий или во время жарких дискуссий. Слишком часто, если мы не согласны с кем-то, мы просто ждем, чтобы говорить и планировать, что именно мы собираемся сказать, вместо того чтобы слушать и пытаться понять, что именно хочет сказать собеседник. Вместо того чтобы прервать собеседника, который не закончил говорить, успокойтесь и заставьте себя слушать.
Еще один хороший навык, который будет рассмотрен в этом разделе, – активное слушание. Этот процесс включает в себя отражение ваших мыслей по поводу только что сказанного собеседником, перефразирование и подведение итогов, позволяющее убедиться в том, что вы правильно поняли смысл сказанного.
Обращайте внимание на невербальные сигналы, такие как тон голоса, скорость речи, язык тела и выражение лица. Все это также является ключевым элементом прослушивания. Поскольку невербальные сигналы не передаются с помощью текста, убедитесь в том, что у вас есть возможность просмотра видеозаписей (на крайний случай прослушивания аудиозаписей), если вы работаете с удаленными сотрудниками.
Задавайте вопросы
Задавание вопросов после выслушивания является отличным способом формирования понимания и разъяснения смысла (как часть активного слушания). Помимо задавания вопросов другим людям можно также задавать вопросы самому себе. Культивирование любопытства по отношению ко всем людям, будь то незнакомые люди или другие члены команды, – это привычка, которая поможет расширить нашу эмпатию в попытках лучше познакомиться с другими людьми.
Вопросы могут принимать следующую форму: «Не могли бы вы объяснить, что имели в
