Для создания среды сотрудничества важную роль играет частота и формальный характер процедуры обратной связи. Придание некоторой формальности этому процессу полезно, но не следует перегибать палку. Еженедельные импровизированные обсуждения состояния дел намного полезнее, чем ежегодные формальные совещания. Благодаря коротким циклам обратной связи люди имеют больше практики, получая обратную связь и возвращая ее. Это ведет к интенсификации информационного обмена в двух направлениях, а не просто в направлении «сверху вниз», создавая универсальную среду, более пригодную для общей работы.
Проблемы, порождаемые звездами и суперстаей
По мере роста популярности таких концепций, как «разработчик-звезда» и «суперинженер», многие компании и инженеры по найму начали тратить массу времени на попытку найма этих неуловимых «суперзвезд», обещающих фантастический рост производительности. Тем не менее ориентация исключительно на таких сотрудников принесет больше вреда, чем пользы.
В выпуске TED Talk, вышедшем в июне 2015 года (https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?language=en), представитель международной компании Маргарет Хеффернэн воспользовалась термином «суперкурица» для описания способа найма элитных профессионалов. Выбор этого термина основывался на результатах исследований эволюционного биолога Уильяма Мьюира из Университета Пердью.
Сначала Мьюир взял среднестатистическую стаю, состоявшую из обычных кур, и предоставил ее самой себе на протяжении шести поколений. В конце этого срока он обнаружил рост производительности в этой группе. Затем Мьюир сформировал «суперстаю», состоящую из куриц с самой высокой производительностью, и в каждом поколении отбирал наиболее продуктивных куриц, на основе которых формировалось следующее поколение. Но вместо радикального повышения продуктивности все закончилось массовым вымиранием стаи, а выжило всего лишь три курицы. «Суперкуры» демонстрируют высокую индивидуальную производительность в ущерб производительности всей группы.
Подобное можно наблюдать и в рабочей среде. В результате исследований производительности и творческих подходов к решению проблем, проводимых Массачусетским технологическим институтом (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams), обнаружилось, что наиболее продуктивные и творческие команды не состояли сплошь из «суперинженеров». Ум и инженерный талант вовсе не гарантировали создания наилучших команд. Скорее наилучшие команды характеризовались повышенной социальной чувствительностью, уделяли больше времени для общения друг с другом и включали больше женщин. Было неясно, каким образом преобладание женщин в команде влияет на формирование более высокой чувствительности к состоянию психики других сотрудников и на рост числа разговоров (женщины зачастую более чуткие, больше слушают, чем говорят, и реже перебивают собеседника). С другой стороны, очевидно, что решающими факторами роста производительности команды были повышенная социальная чувствительность либо способность распознавать и понимать чувства других людей, общие социальные представления и общение в команде.
Значение социального капитала для команды
Социальный капитал, или ценность социальных сетей и общения людей в Интернете, работает при наличии больших информационных потоков. Он проявляется в таких формах, как взаимность и услужливость, взаимозависимость и доверие. А теперь сравните с командой, которая сосредоточена вокруг сотрудника-звезды, когда помощь и информационный поток направлены лишь в одну сторону. В этом случае отсутствует взаимозависимость, а уровень доверия, скорее всего, весьма невелик.
Формирование социального капитала требует времени, поэтому его преимущества проявляются лишь со временем. Чтобы сформировать продуктивные группы и организации, нужно перестать концентрироваться на «суперзвездах», которые разрушают доверие и социальный капитал, сосредоточиться на развитии эмпатии среди существующих команд и работать в направлении сотрудничества, а не конкуренции.
Стили общения и разрешения конфликтовПо мере роста требований к производительности и к снижению затрат сотрудники, скорее всего, столкнутся с противоречивыми требованиями по отношению к их времени и вниманию. Как бы там ни было, придется устранять конфликты, порожденные этими требованиями. Существует несколько применяемых в этом случае подходов, которые мы рассмотрим, используя терминологию разрешения конфликтов или стилей переговоров.
Когда мы говорим о переговорах, мы имеем в виду общение, которое направлено на достижение соглашения. Это соглашение может достигаться в разных формах, которые будут перечислены в следующих разделах. В конечном счете к общению сводится большая часть действий по укреплению сотрудничества как основного стиля переговоров в среде команды или на рабочем месте. Впервые мы увидели эту идею в действии, когда ввели понятие devops-пакта. Без налаживания эффективного общения невозможно достижение ни одной из общих целей команды. Обычные стратегии в таких ситуациях не работают, разве что в какой-то степени могут помочь планы действий в чрезвычайных ситуациях.
Результативное общение
Результативное общение помогает людям формировать общее понимание и находить общие цели. Это невозможно в том случае, когда работа строится на конкурентной основе. Помимо простого ответа на вопросы либо предоставления консультаций по поводу дальнейшей работы существует много других причин для взаимного общения между людьми. Среди них выделяются следующие четыре главные причины: углубление понимания, утверждение влияния, получение признания и построение сообщества.
Благодаря общению возрастает степень устойчивости среди отдельных сотрудников и команд. Если люди знают, что они не одиноки, если они могут делиться стратегиями выживания и передавать знания между отдельными людьми и группами, их эффективность может оказать серьезное влияние на организацию в целом.
Углубление понимания
По большей части общение предназначено для улучшения понимания, будь то более четкое понимание того, чего кто-то от нас ожидает, углубление знаний в какой-либо технической области или что-то промежуточное. Подобными знаниями можно делиться в явном виде, например путем проведения сеансов наставничества и чтения формальных лекций, либо в неявной форме, когда люди воспринимают идеи, нормы и обычаи при выполнении таких действий, как командный день или сеанс по устранению ошибок. Культура общения и социального взаимодействия, сформированная вокруг процесса обмена знаниями, может обеспечить дополнительный контент и понимание, что невозможно в случае самообучения.
Многократное понимание включает аспект исторической перспективы. Учитывая сложность систем, с которыми мы работаем, а также естественный путь роста и развития этих систем со временем, для новичков в команде или в проекте далеко не всегда все будет понятно и очевидно. Очень важно, чтобы каждый член команды был в состоянии в полной мере осознать и внести свой вклад в общее дело. Это особенно важно для эксплуатационных команд, которым приходится решать, произошла внештатная ситуация или нет. Имеет ли место ложная тревога или же возникла реальная проблема, которую нужно исследовать? Благодаря общению исторические факты становятся известны новым или более молодым членам команды, что приводит к ускорению их роста и развития.
Люди часто располагают большим объемом контекстных знаний и ситуационной осведомленностью о системах и процессах, за которые они несут ответственность. Без активного распространения этих знаний среди других людей создаются «островки» знаний, которые уязвимы по отношению к внешним для вашей организации событиям. Если всего лишь несколько людей разбираются в какой-либо теме, им приходится испытывать повышенное давление («Нет, Джордж не может уйти в отпуск, он единственный, кто может устранить сбои в базе данных!»). Подобные ситуации приводят к росту стресса и увеличивают вероятность выгорания. Благодаря общению происходит обмен и распространение понимания важности совершенствования навыков, что, в
