Конечно, успех этих видов программ зависит от обмена знаниями и обучения. Если в одной компании инженеру по обмену разрешается принимать участие в качестве полноценного участника команды и выполнять реальную работу, в то время как его «коллега по обмену» будет ограничиваться лишь просмотром документации, подобная связь будет односторонней. Возвращаясь к имевшей место ранее дискуссии, посвященной «трагедии общин» и факторам, способствующим коллективному поведению, отметим, что санкции за поведение, несовместимое с групповой работой, могут вынудить компании отказаться от участия в программах обмена с организациями-нарушителями. В результате уменьшается объем информации, которую плохие исполнители будут получать в будущем.
Для организаций, ищущих способы улучшения эмпатии как в целом, так и между командами, важно исследовать не только способы взаимодействия разных команд и групп, но и ценности, как реальные, так и воспринимаемые разными группами. Традиционно такие отделы, как ИТ и поддержка, рассматриваются как центры затрат, которые не приносят прямую прибыль, а лишь увеличивают затраты на управление компанией. Хотя движение devops начало улучшать отношение к эксплуатационным командам в целом, для осуществления кардинальных перемен в этой области нужно пройти длинный путь. Сотрудники центра затрат часто занимают неблагодарные рабочие места и получают более низкую зарплату. Центры затрат характеризуются более высокими показателями товарооборота и повышенным риском сокращения во времена кризиса. И хотя центры затрат воспринимаются как нижние ступеньки на корпоративной лестнице, при наличии нужных людей, обучения и ресурсов они могут давать невероятную прибыль в таких областях, как потребительская лояльность или стабильность инфраструктуры.
Расширяя понятие devops в целях учета этих команд и их воздействия на бизнес в целом, необходимо отказаться от иерархической лестницы. Эта лестница является чрезмерно упрощенной моделью, которая не только приводит к неверным представлениям о служебном росте, но и затрудняет проявление эмпатии к другим людям, которые находятся «ниже» по лестнице. Как уже упоминалось в других главах, перемещение из инженерного отдела в отдел менеджмента является изменением в карьере, а не карьерным ростом. Такая модель игнорирует способы, с помощью которых группы связаны и взаимозависимы.
А теперь представим вместо лестницы веревочную пирамиду, которую иногда устанавливают на детских площадках. Эта пирамида представляет собой набор натянутых разноцветных канатов, по которым могут подниматься и играть дети (рис. 9.1). Несмотря на то что эта модель является иерархической, с ее помощью легче вообразить такие роли, как ИТ и поддержка, которые находятся в основании других частей пирамиды. При рассмотрении этой модели нетрудно понять, что без прочной основы стабильность и успешность структуры находятся под угрозой. Лестница может утратить нижнюю ступень и по-прежнему применяться по назначению. Поэтому нижние ступени лестницы рассматриваются как центры затрат, от которых нужно избавляться в первую очередь. Но прежде чем избавляться, нужно обращать внимание на связанные с ними ценности, которые далеко не всегда оцениваются в денежном выражении. Но если вы обрежете один из нижних канатов веревочной пирамиды, вся конструкция потеряет стабильность.
Рис. 9.1. Иерархия, представленная в виде лестницы и пирамиды
Улучшение общения между командами
Помимо проявления взаимной эмпатии для обеспечения хорошей совместной работы нужно наладить эффективное общение между командами. Продолжая дискуссию о стилях общения и типах переговоров, которая была начата в части II, рассмотрим в этом разделе применение этих же методик на межкомандном уровне. Именно хорошо налаженное общение позволяет получать преимущества от внедрения devops не только на уровне отдельных команд или инженерного отдела, но и на уровне всей организации или бизнеса.
На простейшем уровне общение в группе формируется на основе общения между отдельными людьми, входящими в группу. Среди различных стилей общения, используемых в группе, побеждают наиболее доминантные стили. Зачастую это завершается тем, что люди, которые говорят громче всех, дольше всех или прерывают других ораторов, становятся доминантными в групповых дискуссиях. Такие люди также могут убеждать других людей не своими ценными идеями, а лишь потому, что их собеседники менее убедительны и не склонны прерывать других. Всего лишь один доминантный член группы, склонный прерывать других, может изменить динамику общения всей группы. В подобной обстановке другие люди будут вынуждены чаще прерывать собеседников, чтобы «вставить свои пять копеек».
Группы также часто заимствуют стиль общения лидеров, будь то менеджер либо человек, имеющий авторитет и уважение в группе. Если лидеры не умеют хорошо общаться, мало общаются либо используют стили общения, которые неприемлемы в совместной рабочей среде, они послужат плохим примером для других сотрудников. Поэтому не забывайте о стандартах, устанавливаемых лидерами в организации.
Во многих организациях часто ведутся дискуссии по поводу того, как и сколько общаться. Как мы уже упоминали ранее, разные средства в той или иной степени лучше подходят для разных типов общения. При выборе средств учитываются такие факторы, как достижимость, срочность, контент и т. п. С учетом этих разных факторов и персональных предпочтений зачастую трудно выработать рекомендации, которые всем понравятся. Как бы там ни было, но лучше общаться слишком часто, чем очень редко.
Сказанное выше особенно верно для средств коммуникации, для которых относительно легко настроить отдельные фильтры, соответствующие предпочтениям людей. Клиенты электронной почты позволяют автоматически фильтровать сообщения электронной почты по разным папкам, а программы чата обеспечивают настройку слов-предупреждений. Естественно, что это не единственное решение – допускается изрядное количество отдельных настроек. Также не допускается создание впечатления сознательного сокрытия информации, поскольку это будет способствовать формированию бункеров и отношений «в группе/вне группы».
Также учитывайте распределение людей и команд в организации. Как только команды начинают перемещаться между местоположениями и часовыми поясами, становится все труднее включать всех в процесс общения между людьми. После приобретения привычки к общению на расстоянии, например, с помощью электронной почты и текстового чата, по умолчанию не только сохраняются записи о ваших переговорах, но и преодолевается изоляция как для отдельных людей, так и для целых команд.
Общение в кризисных ситуациях
В кризисных ситуациях общение может оказаться нестабильным, например при «падениях» сайта. Тогда как общение в подобных специфических ситуациях является относительно новым объектом исследований, эффективное общение в кризисных ситуациях, задействующее много людей и команд, в более общем смысле хорошо изучено. Медицинские
