Эти два примера демонстрируют, как, несмотря на общность целей (прием на работу и удержание талантливых инженеров), разные размеры компаний и специфические ситуации привели к появлению разных методик найма и удержания персонала. Эти две организации, имеющие разные размеры, сосредоточились на культуре, которую они хотели создать и поддерживать. Также эти компании разработали свои стратегии найма и удержания персонала, которые бы соответствовали этим целям.
Прием на работу сотрудника только за то, что он обладает определенной узкой квалификацией, сродни пропуску всего материала книги за исключением раздела, посвященного описанию инструментов. Технологии, сфокусированные на владении профессиональными навыками, составляют лишь малую часть общей картины. В результате devops-практики становятся очень эффективными. Если вы берете на работу человека, имеющего опыт работы с определенным набором технологий, но не соответствующего культуре, не обладающего критическим мышлением и плохо обучаемого, то что вы будете делать, когда захотите перейти на другую технологию в будущем?
С другой стороны, если вы найдете разработчика, который обладает превосходными навыками по обучению и общению с людьми, его способности по освоению нового материала будут лучшим преимуществом в долгосрочной перспективе. Учитывая этот момент в процессе роста и развития команд, вы сможете увеличить эффективность практик по найму персонала, используемых в вашей организации.
Масштабирование команд и стратегии ростаВ каком-то смысле команду можно рассматривать в качестве отдельного организма. Чтобы обеспечить существование здоровых команд в масштабной организации, критически важно наличие навыков сотрудничества и близости (см. части II и III). Дополнительно для усиления команды на протяжении всего ее жизненного цикла используются три ключевые стратегии:
• создание малых и гибких команд:
• содействие развитию сотрудничества:
• управление конфликтами.
А теперь рассмотрим, каким образом эти стратегии влияют на здоровье и производительность команды.
Создание малых и гибких команд
По мере роста организаций может происходить хаотический рост команд. Большие команды менее склонны делиться знаниями или свободно учиться друг у друга. Недостаточная осведомленность относительно сильных и слабых сторон каждого члена команды приводит к недостатку гибкости, необходимой для соответствия рабочей нагрузке. В результате распределения заданий среди отдельных сотрудников формируются «узкие места», которые особенно сильно проявляются в тех случаях, когда отдельные люди циклически зависимы от сложных сценариев.
Каково состояние вашей среды в данный момент? Выработаны ли единые точки зрения по конкретным темам или услугам? Подобная ситуация часто имеет место в небольших стартапах, когда для выполнения работы отдельные сотрудники исполняют ряд ролей и несут определенные обязанности. По мере роста команды нужно проверять отдельные сведения, относящиеся к сотрудникам. Благодаря своевременному получению нужных сведений можно будет предпринять усилия по удержанию сотрудника, если он решит покинуть организацию. Также в жизни сотрудника могут произойти события, которые будут мешать дальнейшей работе в компании.
В 1960-х годах психолог Фредерик Герцберг на основе интервью, взятого у нескольких инженеров и бухгалтеров, сформулировал двухфакторную теорию (рис. 14.1). Эта теория была посвящена рассмотрению факторов, влияющих на удовлетворенность и неудовлетворенность работой независимо друг от друга[59].
Рис. 14.1. Двухфакторная теория Герцберга
Мотиваторы улучшают степень удовлетворенности работой и включают такие факторы, как сложная работа, оценка и признание достижений, осознанная ответственность и автономия, а также возможность сделать значимую работу. Для расширения возможностей и мотивации людей важную роль играют следующие пять критических элементов:
• свобода;
• вызов;
• образование;
• значимый личный вклад;
• позитивное окружение.
Благодаря гигиеническим факторам устраняется неудовлетворенность работой. В число этих факторов входят безопасность работы, справедливая зарплата, льготы, условия труда и отдыха.
На основе двухфакторной теории Герцберга в 1970-х годах Дж. Ричард Хэкмен (J. Richard Hackman) и Нил Видмар (Neil Vidmar) исследовали оптимальный размер группы[60]. Они сформировали группы, насчитывающие от двух до семи участников, чтобы оценить влияние размера группы на процесс и производительность при решении ряда разнообразных задач. После завершения выполнения задач они задавали вопросы участникам групп об ощущениях относительно размера группы и выполняемых задачах. На основании результатов исследования они пришли к выводу о том, что оптимальный размер группы – 4,6 участника. Руководствуйтесь этим показателем при выборе размера группы. Выбирайте нечетное количество участников группы, например 3 или 5. Это нужно для формирования большинства, необходимого для процесса принятия важных решений.
Хэкмен и Видмар также идентифицировали набор факторов, который способствует нарушению нормального функционирования команды в случае чрезмерного роста численности.
• Рост затрат времени на общение и координацию деятельности (за счет рабочего времени).
• Увеличение числа передаваемых действий приводит к росту числа ошибок и недопонимания.
• Уменьшается общая сплоченность команды.
Со временем команда начнет более эффективно выполнять текущую работу и станет более ответственно подходить к выполняемой работе или изменит направление, в котором она работает. Если размер команды достигает величины, которая начинает ограничивать ее эффективность, а для выполнения работы требуются дополнительные люди, попробуйте ее разделить либо сократить объем выполняемых обязанностей.
Чтобы поддерживать эффективность как внутри команд, так и при взаимодействии между ними, нужны изменения. В небольших организациях все знают друг друга, поэтому общение между членами команды осуществляется легко и непринужденно. По мере роста организации интенсивность общения между отдельными сотрудниками падает. Рано или поздно наступает момент, когда сотрудники организации могут быть не знакомы друг с другом. Поэтому размеры команд должны оставаться довольно малыми, чтобы поддерживать достаточный уровень общения и общее понимание необходимости внедрения devops-пакта во всех подразделениях организации.
Содействие сотрудничеству
В части II была рассмотрена важность понимания персональной квалификации, целей, когнитивных целей и стилей мышления. Мы также обсудили давление со стороны организации, которое влияет на команды, и стратегии ведения переговоров, применяемые для разрешения конфликтов. Сейчас же мы рассмотрим ключевые элементы, которые могут привести к появлению или устранению проблем, возникающих при масштабировании команды.
Поддержка со стороны руководства и менеджмента имеет решающее значение для налаживания эффективного сотрудничества. Не следует применять такие программы оценки производительности, как групповое ранжирование. А еще лучше, следует поощрять желаемые виды поведения.
В процессе исследования интеллектуальных команд Дэвид Энджел (David Engel) вместе с коллегами обнаружили, что наиболее эффективные и продуктивные команды состоят из участников, которые «много общаются, в равной степени участвуют в делах команды и обладают хорошими эмоциогенными навыками чтения»[61]. Даже при изучении деятельности удаленных команд коллективный разум был критически важен для удаленных команд. Независимо от того, является команда локальной или глобальной, последовательно оценивается ее эффективность и производительность в разрезе критически важных навыков. Результаты, полученные в процессе исследования, вылились в следующие характеристики многофункциональной совместно работающей команды:
• положительная взаимозависимость членов команды;
• эффективные коммуникации;
• индивидуальная и групповая отчетность.
Положительная взаимозависимость членов команды
Взаимозависимость между участниками команды основана на взаимном уважении и
