Со временем люди узнают о сильных и слабых сторонах других членов своей команды, а также о том, как делегировать действия, основанные на контексте и доступности членов команды. Благодаря эффективному мозговому штурму команда может на равных участвовать в выдвижении новых идей, работать над ними и выбрать идею, которую следует разрабатывать.
Например, навык, полученный в результате участия в хакатоне, применяется для создания быстрых команд. Эти команды формируются, работают вместе и расформировываются относительно быстро (по сравнению с обычными командами, создаваемыми в рабочей среде). Чтобы завершить выполняемый проект, нужно придерживаться заданного срока и взаимной зависимости членов команды друг от друга. Победившие команды могут быстро выявлять сильные и слабые стороны группы, подбирая дополнительных сотрудников, которые могут сбалансировать команду.
В результате проведенных исследований выяснилось, что в рабочей среде люди действуют с помощью одного из следующих способов – в качестве давателей, получателей и оценщиков[62].
• Даватели – это люди, которые дают больше, чем получают. Они бескорыстно помогают другим людям.
• Получатели – это люди, которые берут больше, чем дают. Они помогают только в том случае, когда преимущества превышают затраты.
• Оценщики – это люди, находящиеся посредине между давателями и получателями. Они пытаются поддерживать баланс между получением и отдачей.
Каждый член команды имеет свои взгляды на принцип взаимности. Подобные различия являются потенциальным источником конфликтов в команде.
ОБУЧЕНИЕ СПОСОБАМ ОБРАЩЕНИЯ ЗА ПОМОЩЬЮ
В любой команде критически важно выработать способы оценки непонятного контента, а также методы реагирования на подобные ситуации, позволяющие получить дополнительные сведения. Возможно, какому-то человеку несложно сформировать понимание на основе индивидуального контекста, а затем приступить к определенным действиям. Но тем не менее этот процесс связан с долговременными затратами. Если человек работает в компании, прошедшей путь от стартапа до налаженного бизнеса, перед ним встает множество проблем. Одна из наиболее серьезных – необходимость перехода от работы на основе изолированного понимания к работе в направлении достижения командных и организационных целей.
В группе людей, где не сформированы сильные командные связи, обращение за дополнительной информацией или помощью может быть неверно истолковано и негативно воспринято. Еще труднее обратиться за помощью опытному сотруднику. Бытует ошибочное мнение, что с ростом опыта сотрудник становится экспертом во всех областях.
Еще одна причина нежелания обращаться за помощью заключается в том, что люди не хотят брать на себя какие-либо обязательства. Сам акт обращения за помощью у человека может вызвать ложное ощущение чувства долга или обязательства. В здоровых организациях подобные обязательства не позволят людям «набирать очки». Вместо этого они будут сосредоточены на действиях, которые должны выполняться на благо команды и бизнеса в целом.
Существуют три ключевых параметра, которыми могут обмениваться сотрудники организации (рис. 14.2):
• время;
• знания;
• деньги.
Большая часть вышеперечисленных действий относится к указанному выше спектру. В процессе рассмотрения общей стоимости и стоимости для отдельных сотрудников указанный выше список поможет быстрее делать логические выводы. Например, такие действия, как наставничество и обеспечение обратной связи, могут обходиться дороже, чем обеспечение представлений.
При рассмотрении качеств лучших «давателей» обращайтесь к интересным вам областям, которые могут принести пользу, и сосредоточьте внимание на соответствующих аспектах. Порой предполагаемый получатель не нуждается в предлагаемых благах, поэтому не стоит тратить ресурсы в данной области. Например, если кто-то просит оказать эмоциональную поддержку в какой-либо области, это вовсе не означает, что он в этом нуждается, требует обратной связи или хочет, чтобы вы поделились своими знаниями.
Рис. 14.2. Параметры, которыми могут обмениваться сотрудники организации
ВЫЗОВЫ И ИЗМЕНЕНИЯ
Если не задавать вопросы, это приведет к ограничению возможностей по поддержке взаимопонимания и к выработке согласованной позиции, а также к невозможности выработки модели поведения для младших сотрудников в рассматриваемой области. Это может привести к усилению недопонимания и к потере ценного времени, которое тратится на обучение и выполнение, а также на переделку работы.
Первая часть просьбы о помощи заключается в перефразировании ваших предположений в попытке сузить область понимания между сотрудниками. В среде, в которой между людьми сформированы прочные связи, краткость «страховочного общения» (см. метафору со скалолазами в части I) достаточна, чтобы оба собеседника смогли оценить прогресс на пути к достижению цели.
Новые проекты либо новые команды и руководство будут требовать дополнительного общения до тех пор, пока не будет вложено необходимое количество времени и энергии. Если в результате сокращения команд сотрудники начнут испытывать недовольство из-за того, что что-то не будет работать так хорошо, как раньше, нужно предпринять соответствующие меры. Идентифицируйте болевые точки изменений. Не обвиняйте новичков в том, что они чего-то не знают, и не относитесь к новым технологиям как к напрасной трате времени и сил.
Если команда уполномочена оказывать помощь другим людям или командам, возможно, потребуется дополнительная поддержка, чтобы понять, когда нужно говорить «не сейчас». Предоставьте людям возможность сосредоточиться на других проектах и дайте время на перерывы. Если люди начинают выгорать из-за того, что приходится тратить слишком много времени и сил на работу, они начинают реагировать дисфункциональным образом, что наносит вред отношениям. Например, они могут стать нетерпимыми или проявлять сарказм по отношению к клиентам. Причины подобных негативных форм поведения могут быть не в людях, а в системе.
Эффективное общение
Взаимозависимость в рамках команд может помогать или мешать осуществлению стратегий общения. Проблемы, связанные с общением, были рассмотрены в части II. Там же было рекомендовано проведение обзоров с акцентом на эффективное общение. При рассмотрении масштабирования в среде следует учитывать дополнительные вызовы.
Разнообразие
При наличии некоторого везения и, конечно же, необходимого внимания и усилий ваши команды по мере роста будут диверсифицироваться. Как рассматривалось ранее, в частях II и III, увеличение разнообразия может привести к межличностным конфликтам в краткосрочной перспективе. Это произойдет прежде, чем эти различия выльются в усиление эмпатии, креативности и способностей по разрешению проблем в долгосрочной перспективе. Дополнительные факторы стресса, которые могут возникать в организационных точках перегиба, безусловно, могут привести к росту напряжения.
Важно убедиться в том, что менеджеры команд знают о возможных трудностях, поскольку прошли обучение тому, как справляться с неосознанными предубеждениями. По мере роста организации весьма полезно назначать отдельных представителей из службы персонала для команд и отделов.
Подотчетность пользователей и групп
Подотчетность пользователя – это способность признать и взять на себя ответственность за результаты, полученные вследствие определенного поведения и выполнения каких-либо действий. Если сотрудники организации знают, что коллеги выполняют работу качественно, это приводит к улучшению идентификации и к усилению сплоченности команды. Если спросить людей о том, являются ли они приверженцами качественной работы, большинство из них ответит положительно. Обычно люди хотят выполнить все
