В спорте соперники перед началом игры соглашаются с ее правилами. Обман расстраивает как поклонников, так и противников – спросите хотя бы Лэнса Армстронга. А чтобы корректно оценить школьные тесты, нужно заранее согласовать правильные ответы. Впрочем, ни одно из подобных ограничений не используется в мире коммерческой конкуренции – по крайней мере, не в такой степени.
Если бы спорт был похож на бизнес, никто бы не возмущался, что на соревнования по гребле вы явились на скоростном катере, – напротив, вас бы сочли новатором. А если бы вы вывели на футбольное поле сотню игроков, это расценили бы как «эффект от масштаба».
Кроме того, в бизнесе нет правильных ответов. Цель состоит в том, чтобы изобрести новые правила и заставить всех остальных следовать им. Тем не менее мы приносим в бизнес представления о конкуренции из знакомых нам областей – спорта и учебы. Особенно часто встречаются два следующих контрпродуктивных подхода.
Первый связан с целью стать лучше всех. Полные решимости победить своих соперников и стремясь показать свое превосходство, мы будем реагировать на каждый их поступок{88}. Они снизили цены? Ха, мы снизим их еще больше! Они добавили новую опцию в решение? А мы добавим две! И так далее. А что в результате? Никому не нужный и неприбыльный продукт.
Второй ошибочный подход – следовать примеру лучших, то есть действовать точь-в-точь как лидеры рынка. В конечном итоге на рынке оказывается масса одинаковых компаний с одинаковыми продуктами, и потребители начинают делать свой выбор, исходя исключительно из цены.{89} Оба этих подхода работают плохо. Поищите лучше вдохновение где-нибудь еще – например в мире природы.
Любая экосистема включает в себя миллионы видов, которые сосуществуют друг с другом: общаются, соперничают, сотрудничают. С точки зрения экологии конкуренция – это прямое или непрямое взаимодействие между видами, которое снижает доступ к необходимым для выживания ресурсам{90}. Попробуем заменить слово «виды» на «организации», и – вуаля! – определение деловой конкуренции готово: прямое или непрямое взаимодействие между организациями, которое снижает доступ к необходимым для выживания ресурсам.
И в этом нет ничего странного. Как и в природе, конкурентные отношения в бизнесе могут быть либо прямыми, если речь идет о компаниях одного «вида», работающих в одном и том же секторе, либо непрямыми – если некая организация внедряется на чужую территорию из другого сектора.
Кроме того, конкуренция может быть вызвана буквальной конфронтацией двух компаний или изменением спроса на продукт. Так же как и в экосистемах, интенсивность конкуренции зависит от нехватки ресурсов: если поставщиков продуктов и услуг слишком много, а потребителей слишком мало, это ставит выживание компании под угрозу.
И наконец, рассматривая мир бизнеса на примере экосистемы, мы должны допускать возможность сосуществования. Как правило, в мире природы прямая конфронтация – противостояние с драками и всеми сопутствующими им моментами, в процессе которых страдают обе стороны, – это крайняя мера. То же самое справедливо и по отношению к бизнесу. Таких стычек порой не избежать, но начинать с этого конкурентную борьбу все же не стоит.
Такой взгляд разделяют даже величайшие специалисты по военному делу. По мнению знаменитого военного историка Бэзила Лиддел Гарта, прямое нападение – будь то на поле боевых действий или в деловом мире – «провоцирует упорное сопротивление»{91}. Чем яростнее атака, тем упорнее защита.
Чтобы свести вероятность столкновений к минимуму, виды развиваются так, чтобы использовать имеющиеся ресурсы по-разному. Как писал Дарвин: «…чем больше живых существ может существовать на одной территории, тем сильнее они начинают отличаться друг от друга»{92}.
Взять, например, жирафа. Длинная шея позволяет ему питаться листьями, до которых не дотягиваются остальные животные. Некоторые виды делят территорию, но ищут пропитание в разное время суток и потому не конфликтуют друг с другом. Нам стоит перенять этот подход – процветать, будучи разными, – и привнести его в наши экономические джунгли. Но как это будет выглядеть на практике?
Отправной точкой является формирование глубокого понимания конкурентного ландшафта. Только после этого вы сможете решить, как лучше всего в него вписаться. Я предлагаю процесс, состоящий из трех этапов.
Начните с изучения вашей категории – для создания базовых знаний о динамике рынка. Затем укажите свою среду обитания – географическую территорию, которую вы намереваетесь занять. Наконец, определите конкурентов – альтернативы и заменители, с которыми может столкнуться потребитель.
Затем можно начать позиционировать себя так, чтобы минимизировать прямую конфронтацию и увеличить шансы на успех. Для существующих брендов более пристальное изучение тех же трех пунктов поможет выявить существующие угрозы и новые возможности.
Категория
Категория – это класс продукта или услуги, которую клиент знает и узнает (идентифицирует): тостеры, планшеты, палатки и т. д. Выбор четкой категории необходим по двум причинам: для отражения процесса мышления потребителей и определения границ, которые делают конкурентный анализ управляемым{93}.
Четкое определение категорииВозьмем два разных предложения: двухдверный мини-вэн Avantime от концерна Renault и решение Vodafone «360» – нечто среднее между телефоном, магазином приложений, агрегатором социальных сетей и облачной адресной книгой{94}. У этих двух товаров есть кое-что общее: они не вписались в категорию продуктов, знакомых и понятных потребителю, и поэтому с треском провалились.
Потребители делают покупки в заранее установленных категориях продуктов, потому что это облегчает им жизнь. Когда продукт находится в четкой категории – кроссовки, офисные кресла или беседки, – мы понимаем, для чего он нужен, как работает и по каким критериям нужно его выбирать. Когда продукты выходят за рамки очевидной категории, нам проще от них отказаться: разбираться во всяких тонкостях нет ни времени, ни желания{95}.
Но, даже если продукт очень необычный или действительно не вписывается в существующие категории, для продвижения следует использовать привычные термины и выражения, пока потребители и эксперты сами не поймут, что для его описания требуется новый термин. IPhone изначально позиционировался как обычный телефон, а не карманный нанокомпьютер, которым он по сути и является. Выбор четкой категории – это первый шаг.
Потенциал категорииНезависимо от того, какое у нас предприятие – новое или уже существующее на рынке, – мы всегда должны помнить о потенциале нашей категории. Нет смысла выпускать товар в узкой или перенасыщенной конкурентами нише товаров или цепляться за сокращающийся рынок. Разумные руководители беспристрастно анализируют категории и осваивают новые рынки или уходят с них, исходя из их прибыльности, а не из-за сентиментального отношения к каким-то продуктам или коммерческим подразделениям{96}.
Таким образом, в первую очередь нужно оценить, растет или сокращается наша категория и какие возможности есть на рынке сегодня. Для этого можно использовать данные из
