Сценарий 2
Здесь мы видим хороший уровень удовлетворенности покупателей, но низкий уровень информированности, слабое руководство, проблемы с выпуском новых продуктов и низкие продажи. Это говорит о наличии проблем в двух областях. Во-первых, компании явно надо поработать над уровнем информированности клиентов: они просто-напросто не подозревают о вашем существовании. Если всем нравится ваша продукция и ее с удовольствием используют, но продажи при этом остаются на низком уровне, скорее всего, вы недостаточно хорошо рассказываете о преимуществах своего продукта. Высокий уровень удовлетворенности может говорить о том, что потребители вас недооценивают – и поэтому приятно удивляются.
Сценарий 3
В этом сценарии все идет хорошо до тех пор, пока потенциальный клиент не становится клиентом реальным. Тут-то он в вас и разочаровывается. Значит, нужно работать над уровнем обслуживания клиентов. Им может нравиться ваш продукт (иначе они бы не захотели его купить), но реальность не соответствует их ожиданиям.
Идеальный вариант действий в такой ситуации – доработать продукт так, чтобы он соответствовал ожиданиям потребителя. Если вы, напротив, постараетесь снизить ожидания, многие клиенты могут потерять к вам интерес.
Суть этих трех упрощенных сценариев состоит в том, чтобы наглядно продемонстрировать тот факт, что если рассматривать какой-то показатель отдельно от остальных, это может привести к необдуманным и неэффективным решениям. Многие компании тратят огромные средства на улучшение уровня обслуживания клиентов, и это не приносит никакого результата, потому что проблема лежит совсем в иной области. Другие тратят деньги на рекламу, что приводит к отрицательным впечатлениям клиентов и низкой доходности инвестиций.
Многие «ведут атаку» сразу по всем фронтам – тратят деньги и на рекламу, и на работу по улучшению обслуживания клиентов, и на расширение территории. В целом это неплохой подход: увеличивать объем продаж можно по-разному. Но все же важно понимать, какая стратегия принесет вам наилучшие плоды. Тогда вам не придется тратить время и деньги впустую, пытаясь решить эту непростую задачу вслепую.
Ключевые вопросы
Модель получения дохода
• Какая модель лучше всего вам подходит?
• Какие ограничения накладывает на ваше предложение существующая модель?
• Ограничивает ли используемая вами модель привлекательность ваших продуктов и услуг? Если да, то как?
Цена
• Продаете ли вы ваш продукт или услугу по оптимальной цене? Откуда вам это известно?
• Меняете ли вы цены регулярно или, наоборот, никогда их не трогаете?
• Как скидки могут повлиять на вашу рентабельность?
Объем продаж
• Соответствует ли объем продаж тому, как вы позиционируете ваш бренд?
• Какие элементы сетки стоит изменить, чтобы максимально увеличить продажи?
• Имеете ли вы достаточно широкий набор показателей, чтобы выявить реальные возможности каждого элемента (области сетки)?
5. Переговорная позиция
Самая ценная валюта в бизнесе – это не деньги, а возможности, влияние и власть.
Это очевидно, стоит только задуматься об этом. Тот, кто все это имеет, легко богатеет и наращивает прибыль, потому что может влиять на события, склоняя чашу весов в свою пользу. Реальность такова, что сначала вы зарабатываете влияние, а потом уже получаете прибыль, а не наоборот. И они совместно усиливают и питают друг друга.
Возможно, это звучит не очень приятно или справедливо. Пока вы не поймете природу влияния и власти – откуда они появляются, кто ими обладает и как они направляют ход событий, – вы не сможете действовать в своих интересах. Вы будете, сами того не желая, позволять себя использовать, и окружающие, поверьте, от этого не откажутся.
Это особенно важно понимать тем, кто занимает высокие должности: неумелое применение власти и влияния неминуемо ведет к падению. Получить власть – это только половина дела. Главная проблема в том, чтобы научиться ею пользоваться.
С помощью этой главы вы научитесь смотреть на все, что вас окружает, с другой точки зрения, и это поможет вам принимать оптимальные решения. Когда вы оцените степень своего влияния, вы сможете успешно им пользоваться, вместо того чтобы «отдавать даром, а потом выкупать обратно», как изящно выразился один мой приятель{182}.
Секрет тут один: надо понять, когда нужно соперничать, а когда – сотрудничать. Мы часто считаем, что одно противоречит другому, но это не совсем так. В своей книге Friend & Foe («Друг и враг») психологи Галински и Швейцер объяснили это вот как: «Наши самые важные взаимоотношения нельзя отнести ни к соперничеству, ни к сотрудничеству. Они сочетают в себе и то и другое, и нам надо понять, что эти процессы могут идти параллельно, и нужно уметь мгновенно переключаться с одного на другой»{183}.
По своей сути отношения с клиентами и поставщиками – это сотрудничество. Но при этом каждая из сторон соблюдает свои интересы, привнося в отношения свойственное конкуренции напряжение. Понимание динамики таких процессов и того, как она влияет на принятие оптимальных решений, и является главной темой этой главы.
Возможности покупателя и возможности поставщика
Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, стал известен в восьмидесятые годы после выпуска фундаментального труда под названием «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy). Его основная концепция заключалась в том, что рентабельность фирмы зависит от структуры отрасли, а она, в свою очередь, определяется взаимодействием пяти сил{184}. Три из них связаны с различными аспектами соперничества: это угроза замещения, угроза со стороны новых участников рынка и интенсивность конкуренции. Еще две – с влиянием и возможностями и тем, как ими распоряжаются поставщики и потребители.
В целом все просто. Каждый бизнес зажат, как котлета в бургере, между поставщиками и потребителями. Естественно, каждая сторона хочет для себя самого лучшего. Поставщики хотели бы продавать вам меньше за большие деньги. Потребители тоже ищут для себя наилучшее предложение – в финансовом или ином плане. Тот, кто обладает наилучшей переговорной позицией в рамках этой структуры – поставщики, клиенты или вы сами, – тот и получает наибольшую выгоду от сделки.
Хрупкий баланс этой системы отношений можно изучить на примере района Вест-Виллидж в Нью-Йорке. С одной стороны, туда за последнее время хлынуло на редкость много денег. С другой стороны, местные коммерческие предприятия закрываются с поистине пугающей скоростью{185}. Это может показаться парадоксальным: если в районе много покупателей с деньгами, значит, бизнес должен процветать, а это совсем не так. Впрочем, все становится ясно, если взглянуть на то, как изменилась переговорная позиция основных участников рынка.
Из-за роста спроса на недвижимость ее владельцы стали более сильными и влиятельными и повысили арендную плату. В то же время потребители не всегда готовы платить больше, чтобы арендатор – малый бизнес – мог компенсировать свои затраты. Поскольку переговорная позиция арендаторов в этой ситуации сильнее, цены на аренду растут. Местные коммерческие предприятия не могут в такой ситуации получать прибыль и разоряются.
Когда в той или иной отрасли происходят изменения в переговорной позиции участников, их последствия могут быть опасными. Ситуация становится непредсказуемой, потому что каждый игрок начинает биться за место под солнцем,
