В 2012 г. расходы на штат составили 660 000 фунтов.
Три года спустя – 25 000 000 фунтов. И это в стартапе, еще не вышедшем на окупаемость! В феврале 2016 г. у компании закончились средства, и она перешла под внешнее управление. Это событие генеральный директор Powa Дэн Вагнер назвал «одной из тех вещей, предсказать которые невозможно»{240}.
Поэтому, прежде чем нанимать нового сотрудника, всегда следует подумать, действительно ли он вам нужен. Если кто-то увольняется, не спешите искать замену: возможно, компания обойдется и без него.
Переменные издержки
Переменные издержки – это расходы, уровень которых меняется в зависимости от производственных показателей. Например, вы не учитываете стоимость материалов для изготовления товара, если вы не собираетесь его выпускать, или стоимость доставки, если планируете продавать его только в магазинах. Переменные издержки крайне важны, так как они влияют на маржинальную прибыль – сумму денег, которая остается от каждой продажи после вычета постоянных издержек и из чего в конечном итоге и складывается общая прибыль (см. часть 2, глава 4 «Доходы», с. 179). Чем ниже переменные издержки, тем выше прибыль от каждой сделки. Расчет целевых затрат и минимизация потерь – вот два несложных приема, которые помогут вам контролировать переменные издержки.
Расчет целевых затратРасчет целевых затрат – определение максимальных производственных издержек с учетом желаемого уровня рентабельности – поможет вам снизить расходы с самого начала. Это также может оказаться полезным потому, что решения, принятые на стадии разработки или развития продукта, часто определяют дальнейшую рентабельность продукта или услуги.
Метод расчета целевых затрат активно применяют в компании SpaceX, которая занимается строительством космических ракет и исследованиями космоса. Их недорогие предложения основываются на поддержании расходов на низком уровне. Перед запуском компании Илон Маск месяцами изучал различные элементы, которые требуются для строительства ракеты, и в итоге составил сводную таблицу целевых затрат, необходимых для ее создания и запуска. Затем опытные специалисты этой отрасли помогли ему доработать эти расчеты и начать работу по созданию реального предложения{241}.
После начала рабочего процесса Маск лично стал давать разрешение на все расходы, превышающие $10 000, и установил жесткий контроль над целевыми затратами. Например, при обычной цене на создание вычислительной системы в $10 000 000 Маск выделил для этой цели $10 000 (и разработчики с задачей справились), а на производство детали для управления верхней ступенью ракеты – $5000. В итоге деталь удалось сделать за $3900, в то время как один из поставщиков просил за нее $120 000{242}.
Определение размера целевых затрат приносит выгоду не только стартапам. Ключевым элементом, который помог компании Lego избежать банкротства в 2004 г. и стать самой дорогостоящей компанией по производству игрушек, стало пристальное внимание к контролю над расходами, который в том числе включал в себя и жесткую систему управления целевыми затратами.
Для группы разработки продукта была составлена смета расходов на производство, в которую была включена стоимость материалов, форм, упаковки и амортизации оборудования. Оценка способности достижения целевых показателей стала одной из статей ежегодного производственного отчета, и это заставляет относиться к этому серьезно{243}.
Примеры SpaceX и Lego также показывают еще один важный момент, который касается расчета целевых затрат и сокращения расходов в целом. Как выразился опытный менеджер по контролю над расходами Эндрю Уайлмен, секрет успеха – это просто настойчивость и индивидуальная ответственность. «Для жесткого регулирования расходов вы должны сами за этим следить. Как только сотрудники организации поймут, что вы будете постоянно задавать вопросы, пока не получите ответа, который вас устраивает, они будут добиваться того, чтобы эти ответы соответствовали заявленным требованиям. Но вы должны заслужить такое доверие своей настойчивостью и целеустремленностью»{244}.
В первые годы существования компании Teslа ее генеральным директором был Мартин Эберхард. Однажды один из инвесторов отправил к ним своего проверяющего, и тот выяснил, что производственные издержки превышают все разумные пределы. Расходы на выпуск каждого автомобиля достигли $200 000, что в 2 раза превышало его продажную цену. После того как Эберхард был уволен советом директоров, в компании была введена интенсивная программа по сокращению расходов.
Каждый четверг в 7 утра сотрудники сообщали об изменениях в стоимости материалов, предоставляли списки стоимости каждой из деталей и планы по ее снижению. Эти расходы отслеживались ежемесячно, и если их не удавалось снизить, сотрудников ждали серьезные последствия{245}.
Но если компания хочет, чтобы сотрудники экономили деньги, руководство должно показывать всем пример. Как, например, это сделал Ингвар Кампрад, миллиардер и основатель IKEA. Он понимал, что должен стать ролевой моделью для своих сотрудников, если хочет, чтобы они обращали внимание на издержки. Ингвар летает эконом-классом, одевается в секонд-хенде и даже стрижется в парикмахерских третьих стран мира во время командировок – и все это для того, чтобы сэкономить{246}.
В своей программной книге «Завет торговца мебелью» (The Testament of a Furniture Dealer) Кампрад подробно описывает свой взгляд на мир: «Раз за разом мы доказывали, что отличных результатов можно добиться даже с ограниченными ресурсами. Для IKEA необдуманные траты материалов и прочих ресурсов – самый страшный грех. Только посредственности решают любые проблемы, используя дорогостоящие методы»{247}.
Когда перед Юргеном Кнудсторпом поставили задачу спасти Lego, он применил аналогичный подход. Он верил, что компании удастся избежать банкротства и сократить расходы, только если она сможет «кардинально изменить собственную культуру».
Кнудсторп закрывал крупные офисы и переводил сотрудников в небольшие помещения, полагая, что большие пространства дают людям ощущение изобилия. Он также продал здание, где располагался головной офис Lego, и переехал с руководящим составом на территорию упаковочной фабрики – опять же, чтобы подчеркнуть нехватку средств. Кроме того, он отказался от дорогостоящего корпоративного транспорта в пользу скромного «ситроена»{248}.
Минимизация потерьНевозможно писать об управлении издержками и не упомянуть о революционном подходе к производству компании Toyota (Toyota Production System – TPS) – методике, которая позволила Toyota установить новые стандарты качества при значительном снижении цены.
Главная цель TPS – постоянно стремиться к минимизации потерь и избавляться от этапов, которые не повышают ценность конечного продукта или услуги{249}. Согласно TPS есть четыре самых распространенных источника потерь средств:
• Перепроизводство – затраты на производство и хранение избыточных запасов – это расточительство.
• Ожидание – оплата простоя сотрудников – это пустая трата денег.
• Перепроизводство или
