• Брак – производство бракованных деталей отнимает время и может иметь крайне пагубные последствия.
С последней категорией я сталкивался чаще всего. По мере продвижения проекта исправление ошибок начинает обходиться все дороже. Если бракованную деталь нашли на этапе сборки – это замедлит производство, но не обойдется компании в огромную сумму, как если бы ее обнаружил покупатель. Конструктивные дефекты, возникшие на стадии разработки, часто приводят к тому, что компании приходится отзывать продукцию. Если такой дефект останется в готовом продукте, это даже может стоить кому-то жизни.
Самый простой способ снизить подобные расходы – как можно раньше решать потенциальные проблемы, то есть оценивать качество исходного материала при его доставке, а не тогда, когда товар уже сойдет с конвейера.
В непроизводственном бизнесе это тоже применимо: командам разработчиков нужно использовать контрольный перечень требований, чтобы исключать слабые варианты и как можно раньше создавать недорогие прототипы или пилотные версии для проверки новых идей. Эти же шаги помогут избежать самых главных ненужных расходов – выпуска на рынок никому не интересного продукта.
Структура затрат
В своей сетке я отделил постоянные издержки от переменных в основном потому, что при принятии бизнес-решений крайне важно видеть взаимосвязь, которая существует между ними. Чтобы понять почему, давайте посмотрим на формулу точки безубыточности – один из важнейших расчетов для определения жизнеспособности любого предложения:
Вы выходите на точку безубыточности (полную окупаемость или самоокупаемость), когда выручка от продажи товара становится достаточной для покрытия постоянных издержек. В примере выше маржинальная прибыль от каждой единицы товара равняется $2 (цена в $10 минус $8 переменных издержек), то есть для покрытия постоянных издержек в размере $50 000 вам придется продать 25 000 единиц товара. После этого предприятие будет приносить вам прибыль.
Как показывает эта формула, изменения цены и стоимости (издержек) оказывают огромное влияние на рентабельность, потому что смещают точку безубыточности. Например, при повышении цены всего на 50 центов, для выхода на тот же самый объем выручки от продаж нужно будет продать на 5000 единиц товара меньше.
Расчет также показывает, как изменение доли постоянных и переменных издержек влияет на рентабельность. Компания с низкими постоянными издержками и высокими переменными выйдет на полную окупаемость раньше, но ее прибыли от последующих продаж будут меньше. Компания с высокими постоянными издержками и низкими переменными потратит больше времени, чтобы выйти на самоокупаемость, но зато потом будет получать больше прибыли.
Соотношение постоянных и переменных издержек, которые несет ваш бизнес – то есть структура затрат, – имеет огромное значение. Оно оказывает сильное влияние на то, какие продукты вам выгодно выпускать, с кем вы можете конкурировать и в каком ценовом сегменте и насколько вы можете к этому приспособиться. Чтобы это проиллюстрировать, давайте представим себе две компании, которые получают одинаковый объем прибыли совершенно разными способами.
Компания «Свечи Мэтта» покупает воск, фитили и упаковку у трех разных поставщиков. У нее низкие постоянные издержки: компании не нужно арендовать помещение для производства и нанимать сотрудников для производства материалов. А вот у поставщиков все эти расходы есть, в убыток себе они работать не хотят, поэтому владельцу «Свечей Мэтта» каждый компонент обходится дороже, чем если бы он делал их сам.
Компания «Свечи Луизы» использует другой подход. Они делают все сами с нуля. Это означает, что у них более высокие постоянные издержки, так как они используют собственное оборудование и нанимают персонал для производства воска, фитилей и упаковки. Зато переменные издержки у «Свечей Луизы» ниже, потому что им не приходится платить за все это поставщикам.
Эта разница между структурами затрат – ее еще называют операционным рычагом – сильно влияет на сам продукт, ценообразование и на то, как на все это влияет изменение цены.
«Свечи Мэтта» платят поставщикам за все компоненты свечей, поэтому маржинальная прибыль – выручка с каждой продажи, достаточная для покрытия постоянных издержек, – у них ниже, чем у «Свечей Луизы». Каждая сделка приносит им меньше денег, и, если цены на свечи упадут, им придется продавать гораздо больше единиц товара, чтобы сохранить прежний уровень прибыли.
И наоборот, у «Свечей Луизы» маржинальная прибыль куда выше. Ни одна из компаний не выигрывает от падения цен на рынке, но, если такое все-таки произойдет, «Свечам Луизы» будет куда проще сохранить доход на нужном уровне.
Если же цены не изменятся, а вот спрос резко упадет, в лучшей позиции окажутся уже «Свечи Мэтта»: у компании ниже постоянные издержки, которые нужно оплачивать в любом случае. Кроме того, «Мэтту» будет проще приспособиться, если вдруг нужно будет резко менять весь бизнес: он просто перестанет покупать компоненты для свечей и начнет покупать что-нибудь другое.
Этот краткий экскурс в мир структуры затрат объясняет, почему компании, ориентирующиеся в первую очередь на цену (или сочетающие низкие цены и высокое качество) и продающие большое количество товаров, как правило, вертикально интегрированы – то есть предпочитают не закупать материалы у поставщиков, а все делать своими силами.
Пример такого поведения – компания Harry’s, которая одной из первых начала продавать высококачественные товары для бритья по низким ценам. Чтобы обеспечить такое сочетание цены и качества, владельцы компании приняли два важнейших решения.
Во-первых, они решили продавать продукт через свой веб-сайт, а не платить розничным магазинам за хранение своего товара. Это позволило компании снизить переменные издержки с каждой сделки. Во-вторых, компания купила завод в Германии, выпускавший бритвенные лезвия аж с 1920 г.{250}.
Начав делать свои собственные бритвы, Harry’s взяла под полный контроль качество продукции и структуру расходов, в которой постоянные издержки стали выше (так как компания купила целую фабрику), а переменные – ниже (так как им уже не надо было платить поставщику). Это дает им большую маржинальную прибыль с каждой сделки и заодно исключает вероятность того, что поставщик задерет цены или вдруг сам решит выйти на рынок со своими бритвами.
Повторюсь: структура затрат крайне важна! Она определяет, какие из продуктов будут приносить вам прибыль, с кем вы сможете конкурировать на рынке, сможете ли адаптироваться к изменениям. К счастью, вы как владелец бизнеса можете до определенной степени воздействовать на структуру затрат: только вам решать, будете ли вы выполнять какую-то работу сами или перекладывать ее на плечи посредников или поставщиков.
Предположим, вы решили запустить консалтинговое агентство. Спрос на стадии запуска предугадать сложно: наверняка периоды ажиотажа будут сменяться затишьем. В такой ситуации имеет смысл максимально снижать постоянные издержки и делать акцент на переменных, которые изменяются одновременно со спросом.
Например, можно начать с запуска партнерской сети из независимых консультантов и привлекать их для одиночных проектов. Это сделает
