На первом этапе осуществления проекта и формирования команды основным правилом для ее членов является демонстрация лояльности программе, ее основным принципам и ценностям, хотя и неявно выраженным. Члены команды как минимум не выступают с явной критикой положений программы, не подвергают ее сомнению, не делают утверждений противоположного характера. В этом проявляется эффект доверия лидеру. Постепенно коллективными усилиями закладываются основы культуры, направленной на поддержку предпринимательской программы: из социального контекста и культурных тезаурусов членов команды выбираются те идеи и ценности, которые подкрепляют содержание предпринимательской программы и, напротив, накладываются запреты на те составляющие культурного фона, которые могли бы подорвать ее простоту, определенность и единство.
Чтобы привлекать людей, вербовать сторонников, даже самая необычная предпринимательская программа должна быть укоренена в национальной культуре, социальной реальности. В этом отношении понятие предпринимательской программы – в одном ряду с габитусом Пьера Бурдье. Габитус маркирует явление того же характера: это когнитивная структура, отражающая некий социальный процесс, его логику, которая инкорпорирована в структуру личности и способна порождать определенные социальные практики. Это то, что обеспечивает единство между структурами социальной реальности, структурами личного и группового сознания и структурами поведения. «Категории перцепции социального мира являются в основном продуктом инкорпорации объективных структур социального пространства, – утверждает Бурдье. – Главное в опыте социального мира и в работе по его конструированию то, что он предполагает обращение к практике ниже уровня эксплицитного представления и вербализованных выражений»[29]. И далее Бурдье вводит понятие «чувства позиции», разумея, естественно, чувство социальной позиции, позиции, занимаемой в социальном поле, и относя ее скорее к классовому бессознательному. «Чувство позиции, как чувство того, что можно и чего нельзя “себе позволить”, заключает в себе негласное принятие своей позиции, чувство границ (“Это не для нас”) или, что сводится к тому же, чувство дистанции, которую обозначают и держат, уважают или заставляют других уважать – причем, конечно, тем сильнее, чем более суровы условия существования и чем более неукоснителен принцип реальности»[30].
Чувство позиции делает человека адекватным среде, в которой он живет, без артикуляции самой картины мира. Это суть габитуса как имплицитного, инкорпорированного знания о том, как жить, как решать ту или иную проблему, какие ставить цели, а какие нет. Но у «перепроизведенной элиты» (вспомним опять терминологию Питирима Сорокина) и чувство позиции другое. Им свойственна оппозиционность, потребность в преображении, в опрокидывании мира, революционность по отношению к миру, в котором этой элите не хватило элитных мест. А потому в 90-е новый созидающий себя класс предпринимателей должен был породить программы, вербующие на свою сторону экономических радикалов. В этой смелости, социальном радикализме есть обаяние и заразительность предпринимательских программ новой элиты, формирующей новую «возвышающую организацию» – капитал. Но в этом же и краткость жизни этих программ.
Итак, можно ли рассматривать корпоративную культуру как производное отдельных личностей? Да, конечно. Если между личностью и культурой поставить предпринимательскую программу. Например, культура «Прима-банка» рождена непрекращающимся диалогом И. Римана и А. Маркелова, взаимодействием их похожих, но разных предпринимательских замыслов.
Все, кто сталкивался в работе с «Прима-банком» начала 90-х, признают, что его отличала совершенно особая атмосфера, царившая в коллективе. Более того, специалисты, проработавшие в банке пару лет, надолго несли на себе печать определенной системы профессиональных ценностей, что повышало их привлекательность на рынке труда, но и создавало для них трудности адаптации к другим коллективам. Это признаки сильной и определенной корпоративной культуры. Но главное – в «Прима-банке» была создана корпоративная культура, резко отличающаяся от ценностей постсоветской культурной среды. В этом ее особенность и в этом интерес как объекта исследования.
Ведущую роль в экспликации программы и ее разворачивании в культуру коллектива продолжает играть личность лидера, но и личности членов команды, привлеченных обаянием лидера и его программы, вносят свой значительный вклад. В коммуникативных процессах членов команды артикулируются основные ценности программы. Предпринимательская программа определяет цели и методы реализации проекта и систему управления компанией. И в первую очередь – систему требований, предъявляемых к сотрудникам.
Уже на входе, при поиске сотрудников на рынке труда, ценности коллектива нивелируются в результате действия двух факторов. Во-первых, габитуса, оказывающегося общим для рекрутера (в первые годы существования банка, напомним, Маркелов всех нанимал сам) и рекрутируемого, их социального опыта, интуитивного определения «своих» из числа аппликантов. Во-вторых, путем усвоения новыми сотрудниками предпринимательской программы, предлагаемой лидером, главным образом через повторение в разных формах положительных и отрицательных правил деятельности. Из этого личностного и лично значимого материала постепенно формируется корпоративная культура предприятия.
Культура успеха и западные ценности
В каждой корпоративной культуре можно выделить ключевые ценности или концепты, которые и отличают ее от других регулятивных систем. «Успех» и «честная открытая борьба» – вот, пожалуй, те понятия, которые легли в основу создаваемой в банке культуры, это те концепты, которые отвечают за своеобразие «Прима-банка» и его сотрудников. Нужно вспомнить социальные условия начала 90-х, чтобы понять, что значили для того трудного для российского общества времени эти простые, уже набившие оскомину, слова. Но была и третья составляющая – ансамблевость, ценность и незаменимость каждого, поставленного на адекватное место.
Еще раз подчеркнем, что культура «Прима-банка» – это производное от предпринимательской программы, первоначально предложенной и реализованной И. Риманом. И хотя каждое из предприятий, входящих в холдинг, им возглавляемый, имеет свои черты корпоративной культуры, общий их исток, корень, безусловно, чувствуется. Андрей Маркелов так описывал это ценностное своеобразие, под обаянием которого он и сам долго находился: «Риман-групп» – это очень специфическая система, построенная абсолютно на иных принципах, чем все команды, действующие сегодня в российской экономике. Хотя, честно говоря, все они не похожи друг на друга. Все строится на личности. У Гусинского все управление построено на Гусинском и его ценностях. У Потанина во всем узнается Потанин. В России стало понятно, что бизнес – это очень личная вещь, это очень личное творчество. Все команды индивидуальны, но у всех есть одна общая черта – бессистемность. А Риман создавал именно систему. В этом его преимущество. Если все управление построено на отдельной личности, происходит персонификация структуры, и ее КПД и эффект использования потенциала других личностей резко снижается. Но если ты можешь создать систему, ансамбль, так подобрать и расставить людей, что каждая личность встраивается в новое единое целое – происходит эффект резонанса, начинает звучать оркестр».
Риман следовал единым принципам и в выборе целей бизнеса, и в определении механизмов управления, и в подборе новых кадров – кадров, обеспечивающих успех. Члены команды подбираются предпринимателем в соответствии с представлением об их необходимости для реализации предпринимательской программы – интуитивно, ибо, как и габитус, эта когнитивная структура действует на уровне ниже вербализации. С другой стороны, чтобы стать полноправным членом команды, прозелиты предпринимательской программы должны принять ее как свою. А как свою они ее принимают в силу некоторой предрасположенности к этому, некоего интеллектуального и нравственного сходства. Так Риман нашел Маркелова, как мастер находит удобный для руки инструмент.
А вот эти слова взяты из интервью А. Маркелова 1994 года. Это сказано не для журналистов, а для социолога, когда ставились и обсуждались проблемы исследования корпоративной культуры «Прима-банка»: «Создать ансамбль – это моя задача. Как сделать так, чтобы люди работали в команде и не потеряли своеобразия личности? Снимать личные противоречия – это и есть моя работа. У меня есть личности-одиночки, как свободный бомбардир по полю ходит. Я должен установить какую-то систему, чтобы он не заходил на другие поля. Отсюда и неоднородность моего подхода к людям. Может, кто-то и воспринимает это как несправедливость. Но не думаю, что это так. К каждому сотруднику банка нужен свой подход, общее только одно: я должен воздействовать на него так, чтобы он менялся, развивался».
Напряженное стремление к успеху – постоянное психологическое состояние предпринимательской команды Маркелова. Правило ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим опережением, идти от «надо», а не от «могу», стало центральным звеном корпоративной культуры «Прима-банка». «Все невозможное возможно» – этот принцип не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и, как оказалось, был высоко конфликтогенным.
Высокая рискованность деятельности делалась мощным фактором эмоционального сплочения команды, требовала полного доверия друг другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде «мы-чувства» и первых признаков корпоративной культуры. Открытость, прозрачность отношений в этих условиях превращалась из нравственного принципа в производственную необходимость. Здесь будет уместна еще одна цитата из интервью А. Маркелова
