Общенческие стратегии двух руководителей действительно различались. И. Риман гордился своим умением запросто общаться с подчиненными; как некогда Александр Суворов своих солдат, Игорь помнил каждого из своих подчиненных по имени. Он постоянно упрекал Маркелова в том, что тот держит дистанцию с сотрудниками банка. Как же они его раскусили? Причины этого не новы и уже описаны у Бурдье. Только если руководитель получает от подчиненных признание своей власти, он может использовать существующую в общественном мнении дистанцию различными способами. Можно подчеркивать эту уже признанную дистанцию и тем самым напоминать подчиненным о своей власти над их производственными ресурсами, а можно символически приближать к себе подчиненных и выигрывать от благодарности за это, так как в социальном пространстве и сознании подчиненных дистанция продолжает существовать. Игра на понижение социальной и организационной дистанции, которой так активно пользовался в общении с подчиненными и партнерами Игорь Риман, не приносила бы плодов, если бы его статус в пространстве власти не был столь высок и незыблем. Надо сказать, что сам Риман не хотел соглашаться с тем, что его близость к подчиненным, его демократичность – кажущаяся. А может быть, просто не хотел показывать, что хорошо знает об этом.
Не Риман, а Дмитрий Литвинов оказался антиподом Маркелова в эмоциональном восприятии подчиненных (рисунок 7). Если Маркелов – угрожающая, активная сила, то Литвинов – очень слабая и совсем небольшая угроза (но все же угроза), к тому же податливая, изменчивая. Их портреты формируются как бы в разные стороны, дополняя друг друга. Или вытесняя. Особенно наглядно эта закономерность выглядит графически. Оба героя стояли у истоков создания «Прима-банка». Андрею Маркелову, председателю правления банка, в момент исследования было чуть больше тридцати. Дмитрий Литвинов, его заместитель, ответственный за работу с валютой и финансовые операции банка (основной добытчик), – на пять лет моложе. Маркелов – провинциал, Литвинов – москвич. Маркелов, экономист, успел поработать в консалтинговой компании, прошел хорошую школу управления и сформировался как профессиональный менеджер. Литвинов – банковский работник по образованию и деловой биографии. «Прима-банк» – его второе в жизни место работы.
В сфере управленческой деятельности Литвинову мешал в первую очередь мотивационный барьер. Чрезвычайно увлеченный содержательной стороной своей работы, Литвинов испытывал даже некоторую неприязнь к необходимости решать управленческие задачи. Отсюда столь непохожее отношение двух руководителей банка к своим подчиненным при хорошем взаимопонимании в сфере бизнеса. Руководители, которых связывала личная дружба, полагали, что удачно дополняют друг друга в работе, и никак не могли предположить, что их несходство может породить латентный конфликт в руководимом ими коллективе.
Еще один антипод Маркелова в управленческой команде банка – Петр Сипягин (рисунок 7), член правления и в тот момент заместитель председателя по развитию клиентской базы. По эмоциональному восприятию сотрудников банка – это идеальный начальник: абсолютно безопасный, гибкий, податливый и очень слабый. Единственное заметное подчиненным качество – это комфортность общения. Что и говорить, Сипягин – просто воплощение мечты подчиненных: для выражения его позитивности, податливости и слабости не хватило шкал психосемантического пространства Осгуда.
Сипягину в момент исследования было чуть больше 30, но его опыт руководящей работы достаточно велик. Бывший комсомольский функционер, он большую часть трудовой деятельности провел в Комитете молодежных организаций, где занимался снабжением – по советским временам, фигура влиятельная. Это Риман привел его в банк и пытался найти для него место, переставляя с одного поста на другой. Поставить его во главе нового для банка направления было, конечно, рискованно. Особенно когда развитие клиентской базы стало для банка стратегическим направлением.
Отсутствие ярко выраженной роли и статуса в банке, безусловно, порождает у самого Сипягина сильный психологический дискомфорт. Именно поэтому он должен искать эффективную стратегию повышения или сохранения своего статуса. Не обладая другими не вызывающими сомнения ресурсами карьеры, он укрепляет свои позиции в сфере общения, стремясь стать коммуникативным, психологическим лидером коллектива и противопоставить этот стиль общения с подчиненными стилю Маркелова, ориентированному на укрепление социальной дистанции. «Сговор с подчиненными» – так можно было бы назвать этот тип стратегии.
Однако символическая акцентуация близости с подчиненными, как мы уже говорили выше, эффективна только в тех случаях, когда власть руководителя и соответствующий ей статус в иерархии социального пространства подчиненными признаются. Но посмотрите на рисунок: для выражения слабости этого руководителя в восприятии подчиненных не хватило шкалы. И еще. Мы уже писали, что слабый руководитель, менеджер-пролетарий, лишенный ресурсов карьеры, будет пытаться использовать интригу как дополнительный рычаг укрепления собственного статуса. Так и было в случае Сипягина, но об этом чуть позже.
Т. Коломенцева, еще один заместитель председателя правления «Прима-банка», по всем шкалам Осгуда близка Маркелову или Риману, она тоже сильная, опасная и негибкая, как и положено плохому начальнику, но все качества выражены несколько слабее (рисунок 8).
Татьяна Коломенцева – банкир не только профессиональный, но и потомственный. В банковской системе всю жизнь проработал ее отец, ее родная сестра. Она сама, несмотря на молодость, уже успела поработать в Сбербанке, перестраивалась вместе с банковской системой, бежала с предыдущего места работы – одного из первых коммерческих банков, напуганная потоком чеченских авизо и эмиссаров. В «Прима-банке» Коломенцева возглавляла Управление активно-пассивных операций с самого начала его возникновения, то есть, как и Литвинов, была в банке добытчиком.
Т. Коломенцева собрала в управлении очень молодой коллектив, больше чем наполовину состоящий из студентов финансовой академии. Здесь царил дух увлеченности. С подчиненными Татьяна была внимательна, доброжелательна, но держала дистанцию, определяемую как должностью, так и разницей в возрасте. Ее роль по отношению к подчиненным – это скорее роль заботливой, но строгой молодой учительницы, что соответствовало идеализированным ожиданиям подчиненных, в недавнем прошлом школьников.
Подведем итоги, на которые нам дают право результаты, полученные в исследовании с применением семантического дифференциала Осгуда (таблица 12). Обратим внимание на сочетание показателей: высокий уровень по шкале силы, низкий по шкалам активности и оценки – мы можем считать универсальным образом власти в организации. Тут аргументов два. Во-первых, так выглядел в психосемантическом пространстве И. Риман, бывший для рядовых сотрудников «Прима-банка» в какой-то степени абстракцией, номинально существующей верховной властью, с которой в повседневной жизни они практически не сталкивались. Во-вторых, так выглядели все руководители, чьи подразделения функционировали, если так можно выразиться, штатно. В-третьих, мы уже знаем, что те подразделения, руководители которых получили по методике семантического дифференциала сочетание показателей, отличное от описанного выше, пришлось в дальнейшем реорганизовать из-за потери управляемости.
Это сочетание – высокий уровень по шкале силы, низкий по шкалам активности и оценки – назовем треугольником Римана. Треугольник Римана говорит о том, что власть в нашем, российском, понимании должна быть мощной, неотвратимой и опасной. Думается, что речь идет о правилах и санкциях за их нарушение. За треугольником Римана видится недремлющее око на страже интересов организации. Кстати, и Маркелов, и Коломенцева были чрезвычайно популярны в «Прима-банке». То, что эмоционально они воспринимались так же, как «самый плохой начальник», говорит о противоречивости отношения подчиненных к руководителю. Неотвратимая мощь ожидаемых за нарушение санкций – это неприятно. Но в некоторых случаях простительно, а в некоторых даже желанно. Чтобы отличить одни случаи от других, нужно обратиться к иной методике, которая позволит наполнить шкалы неким содержанием, а не только устойчивой в нашей культуре эмоциональной реакцией на любое начальство. Для этого мы использовали другую методику из арсенала психологической семантики – репертуарные решетки Дж. Келли.
Но сначала еще одно соображение. «Идеальный начальник», хотя и был задан в эксперименте как некая роль, под которую испытуемые должны были подвести реальных руководителей и, отвечая на вопросы методики Осгуда, характеризовать именно живых людей, все же является еще большей абстракцией, чем «самый плохой». Это отрицание «самого плохого», его антипод: слабый, податливый, безопасный. Треугольник Римана и треугольник анти-Римана очерчивают пространство понятий, внутри которого воспринимается деятельность всякого начальника. И, несмотря на абстрактность результатов, которые можно получить с помощью методики семантического дифференциала, глядя на их графическое изображение, мы прекрасно понимаем, о чем идет речь: власть и безвластие, дистанция и ее отрицание, роль и отказ играть роль, должность и личность, интересы организации и интересы человека. В этих границах развивается деятельность любого руководителя.
Риман сознательно, а Сипягин скорее неосознанно стремились демонстрировать в своих отношениях с подчиненными поведение, как бы отрицающее иерархический статус руководителя. И с разным результатом. Неформальное, коммуникативное лидирование в этой системе координат – это символический отказ от административных рычагов. Но, как оказалось, такой отказ позволен только при двух условиях: во-первых, руководитель реально обладает властью
