Это важно. Напомним, что в «Прима-банке» был особый коллектив сотрудников, ориентированных на самореализацию, достижения, профессиональный рост. Молодые и амбициозные примовцы прекрасно понимали, что в любой трудной для банка ситуации отказ со стороны руководителя от отстаивания интересов банка в угоду сохранению дружеских отношений с подчиненными – это не что иное, как эмоциональный подкуп подчиненных, соответствующий его личным целям (например, сохранения управляемости подразделения). Интересы работников, тем более каждого работника, отнюдь не всегда совпадают с интересом организации в целом. Спекуляция на этом несовпадении есть основание интриги, и прибегающий к ней руководитель в системе ценностей примовцев становится самым плохим начальником. И, естественно, советским в противоположность западному руководителю.
Советский (а следовательно, отрицаемый) стиль руководства противопоставлен западному по первому критерию выделенного семантического пространства как жесткое, даже силовое администрирование профессиональному лидированию (мягкий стиль). А по второму – как ориентированный на частные, свои интересы начальника и подчиненных. При обоюдной имитации заинтересованности в результатах работы начальник и подчиненный нуждаются друг в друге. Такой сговор в организационной культуре представлен множеством незаметных ритуалов, значимых жестов, символических поступков. Важно отметить, что в уже сложившейся корпоративной культуре «Прима-банка» такой сговор негативно окрашен, неприемлем не только для руководителя, но и для сотрудников банка.
И соответственно, в зависимости от положения на этих шкалах идеального и самого плохого руководителя можно выделить две зоны предпочтения. Это, во-первых, профессиональное, открытое и демократическое лидирование. И во-вторых, заинтересованное в успехе банка, достижении его деловых целей жесткое управление. Руководители обоих типов будут оцениваться положительно. Но, наверное, нужно сказать и о границах, в которых каждый из этих стилей теряет свой положительный знак.
На микроуровне – в коллективах, где руководитель и подчиненный постоянно контактируют лично, – административный стиль руководителя, неспособного лидировать профессионально, станет «совком» и стилем самого плохого начальника. Но если говорить об управлении компанией в целом, то руководитель просто обязан уметь обеспечить ей успех во взаимодействиях с внешней средой, а также внутри организации, правильно распределить задачи между подразделениями, исходя из интересов дела. И здесь жесткость, нелицеприятность воспринимаются как необходимые качества руководителя. Отказ от интересов дела во имя сохранения приятных отношений с подчиненными, напротив, становится «совком» и стилем самого плохого начальника.
Факторы-шкалы, таким образом, маркируют две группы ресурсов, ценных в системе управления «Прима-банка», а также в той части корпоративной культуры, которая регулирует поведение руководителя. Эти ресурсы не обязательно сосредоточены в одних руках, более того, по своему характеру – профессиональное лидирование и жесткое администрирование – они могут приходить в противоречие. Обозначим их как ресурс технологического управления, основанного на профессиональных знаниях, умении принимать эффективные профессиональные решения, и ресурс функционального или институционального управления.
Деятельность организации не сводится к совокупности технологий. Она порождает новые требования к выполнению технологических функций, например, такие как рентабельность, маркетинговая привлекательность или прозрачность для управленческого контроля. Множество дополнительных требований к деятельности профессионалов определяется целями существования организации на рынке как самостоятельной экономической единицы, а также идет от необходимости повысить управляемость самой организации, то есть носит не технологический, а институциональный характер. Более того, различие этих двух уровней управления, технологического и институционального, может порождать противоречия и даже довольно сложные проблемы.
Глава 6
Кризис предпринимательской команды
Пришло время более подробно рассмотреть тот период в развитии «Прима-банка», который можно назвать кризисом его команды. Той самой команды, которая создала банк и его корпоративную культуру, его стиль и технологию управления. Кризис был вызван переходом к новой стратегии банка. Однако субъективно он развивался и переживался более сложно.
Предметом анализа в данном случае является не распределение сил и течение конфликта. Для нас важно показать, что любая борьба менеджеров, независимо от ее содержания, – это борьба за власть. И что ее исход зависит от того, как субъекты этой борьбы используют ресурсы корпоративной культуры и общественного мнения. И то, какие организационные решения примет руководитель, зависит от его предпринимательской программы, то есть опять же от ресурсов культурных.
Но обо всем по порядку. Итак, шел 1994 год, российский финансовый капитал, подсев на иглу инфляции, блаженствовал и задавал тон всей экономике. «Прима-банк» зарабатывал суперприбыли на валютных операциях и еще немного на кредитовании крупных клиентов. И вдруг И. Риман предлагает начать развивать сеть филиалов, ориентированных на обслуживание мелких клиентов и физических лиц. Борьба за кошельки граждан со Сбербанком, который тогда безраздельно господствовал на этом рынке, казалась совершенно бессмысленной тратой сил, времени и финансов.
Цели задаются логикой рынка
Задача, поставленная Риманом, требовала крупных инвестиций без быстрой отдачи. Но он видел ее необходимость и, как оказалось, не ошибся.
К середине 1994 года «Прима-банк» сложился как финансовая компания, обслуживающая преимущественно крупные организации. Структура пассивов банка имела опасную тенденцию: привлеченные средства концентрировались на небольшом количестве обслуживаемых счетов. На 31 октября 1994 года более четверти дохода банка приносило одно предприятие, половина приходилась всего на четырех клиентов, а три четверти доходов обеспечивала деятельность двух десятков клиентов «Прима-банка», которые представляли на тот момент 1,4 % всего числа обслуживавшихся предприятий. Остальные 1300 клиентов обеспечивали банку 25 % дохода.
Большая финансовая сила клиентов по сравнению с возможностями самого банка ставила его в положение зависимости, по крайней мере потенциально. С другой стороны, неудачная сделка или закрытие счета одного из таких клиентов могли поставить под удар весь банк. Слабость такой позиции хорошо осознавалась. Не утешало даже то, что подавляющее большинство российских банков находились в это время в том же положении.
Отсюда вполне обоснованной казалась стратегия развития клиентской базы, направленная на привлечение большого количества средних клиентов, чей совокупный оборот банковских услуг мог бы уравновесить крупных клиентов банка, сведя их долю в обеспечении доходности банка хотя бы к половине. Другим направлением развития банка должно было стать обслуживание населения. Психологически к этим задачам в «Прима-банке» готовы были не все, и задача казалась нереальной и преждевременной.
Особенно сильное сопротивление вызвало желание И. Римана начать обслуживание вкладов населения. В то время ситуация, сложившаяся на рынке банковских услуг для индивидуальных клиентов, действительно была противоречивой. С одной стороны, услуги, предлагаемые различными банками для частных лиц, не отличались большим разнообразием, а совокупные вклады населения по размерам приближались к остаткам на счетах предприятий. То есть рынок услуг для населения был очень привлекателен.
С другой – на этом рынке безусловно лидировал Сбербанк. Господствовало мнение, даже среди банкиров, начавших активно работать с населением, что вкладчики больше доверяют Сбербанку и поэтому предпочитают обращаться в его отделения, а не в многочисленные коммерческие структуры. Но главное – никто не знал с уверенностью, что должен сделать коммерческий банк, чтобы отобрать у Сбербанка хотя бы часть вкладов населения.
Решение о выходе «Прима-банка» на рынок услуг для населения было принято, несмотря на сопротивление управленческой команды. А год спустя, после всех пережитых кризисов, в мае – июне 1995 года по заданию «Прима-банка» мы провели исследование московского потребительского рынка банковских услуг для населения. Были опрошены клиенты нескольких коммерческих банков, работающих с населением Москвы, и вкладчики тех отделений московского Сбербанка, которые расположены в непосредственной близости от коммерческих банков (всего 1025 интервью), а кроме того, был проведен телефонный опрос репрезентативной выборки взрослого населения Москвы (1500 человек).
Оказалось, что традиционный взгляд на распределение сил на рынке банковского обслуживания населения уже к лету 1995 года не отражал реальности. Сбербанк был, конечно, подлинно народным банком. Только давайте вспомним, в каком экономическом положении оказался этот народ в первой половине 90-х. Много ли стоит убежденность тех, кто едва доживал от зарплаты до зарплаты, что «Сбербанк лучше»? В Москве, например, лишь 20 % взрослого населения имели летом 1995 года счет в банке. Соответственно, 80 % приходили сюда только для оплаты коммунальных услуг (кстати, другим банкам не было разрешено проводить эти операции). Теперь если провести опрос репрезентативной выборки населения, то есть такой совокупности граждан, в которой будут пропорционально представлены все социальные типы, то окажется, что только два человека из каждых десяти опрошенных будут отвечать на вопрос «Где лучше хранить деньги?» на основании собственного опыта, а восемь продемонстрируют нам стереотипы постсоветского мифосознания.
Если же опрашивать тех, кто реально имеет вклады в банках, то уже летом 1995 года можно было обнаружить, что выход коммерческих банков на этот рынок привел к тому, что Сбербанк начал терять на нем свои позиции и его вытеснение стало делом времени. Возможно, эти результаты будут интересны и сегодня, не только с методической точки зрения.
Итак, самый
