Как научиться хорошо работать

им возможность спасти свой престиж и доброе имя.

Не забывайте хвалить подчиненных за хорошую работу. По статистике, поощрение и признание заслуг повышают эффективность труда на 88%, тогда как укоры и наказания – лишь на 12%.

Не считайте себя всезнающим, учитесь признавать собственные ошибки. Гордитесь умными подчиненными, используйте их опыт и инициативу, возглавляйте полезные начинания.

Подавайте свои идеи эффектно. Сотрудников старайтесь убедить и вдохновить, а не заставить. Никто не будет делать работу хорошо, пока сам этого не захочет.

Шире делегируйте свои полномочия и ответственность подчиненным, перепоручайте им часть дел, контролируйте исполнение своих поручений.

Не делайте работу за подчиненных. Каждый должен "есть свой хлеб".

Не сидите в кабинете, чаще общайтесь с людьми. Умейте выслушать не перебивая. Относитесь со вниманием к мыслям и пожеланиям других.

Прислушивайтесь к критике в свой адрес, не преследуйте за нее.

Настороженно относитесь к лести. Выясните ее мотивы и цели.

Будьте начальником только на службе. Избегайте личных услуг и подарков от подчиненных.

Цените личное и рабочее время (свое и подчиненных).

Теперь остановимся на сотрудничестве начальника и его заместителя. Оно базируется на взаим­ном информировании и особом доверии. Как правило, заместите­лем  назначается младший и менее опытный специалист, состоящий в резерве на замещение должности начальника. Необходимо помнить, что заместитель, не имеющий перспектив стать начальником, может поте­рять интерес к работе и начать изыскивать возможности продвижения по службе за пределами своей организации. Вместе с тем, осознающий свою силу и рвущийся к должности начальника заместитель может затруднить работу "шефа", подчеркивая его некомпетентность в тех или иных вопросах, а иногда и просто "подсиживая" его. Такое "сотрудничество" начальника и заместителя, как правило, при­водит к расколу коллектива, появлению в нем группировок, оценкам под­чиненных не по деловым качествам, а с точки зрения "наш ли это чело­век?" и т.п. Чтобы исключить подобные ситуации начальнику целесообразно:

- ответственно подойти к подбору заместителя, сознавая необходимость эпизодически поручать ему функции руководства коллективом, а также неизбежность передачи ему впоследствии и своей должности;

- быть корректным, подчеркивать свою заинтересованность в сотрудничестве с ним;

- полностью ознакомить "зама" со всеми сторонами своей дея­тельности: характером взаимодействия с другими организациями, со способами получения, хранения и ис­пользования информации, со своими ближайшими и последующими планами и т.п.;

- обсуждать с заместителем  вопросы оценки и перестановки кадров;

- определить функциональные обязанности заместителя при нахожде­нии руководителя на рабочем месте и в его отсутствие;

- по возможности реже вмешиваться в решение вопросов, яв­ляющихся сферой компетенции заместителя;

- публично высказывать свое уважение и доверие к заместителю, уверенность в его знаниях и практических навыках, поддерживать удачные  начина­ния;

- знать семью заместителя, его интересы и наклонности;

Начальнику не следует под­черкивать недоверие к своему заму, тем более пытаться скомпрометировать его, а именно:

- отстранять заместителя от принятия решений по принципиальным вопросам, перегружать его "текучкой", оставлять в неведении относительно аспектов своей деятельности,  держаться с ним подчеркнуто официально;

- поручать решение острых и заведо­мо скандальных вопросов, которые был должен уладить сам начальник, поручать дела, срок исполнения которых истек по вине самого начальника;

- обсуждать с подчиненными действия заместителя, публично напо­минать о его недостатках и промахах в работе, разрешать подчиненным игнорировать мнение заместителя;

- взваливать на заместителя ответственность за неудачи в руко­водстве по принципу: "Все, что ладно - сделал сам, все, что плохо - сделал зам";

- после своего отсутствия опрашивать подчиненных, не выяснив положение дел в предварительной беседе с заместителем, и отме­нять его распоряжения;

В свою очередь, заместитель, подчеркивая свое стремление к сотрудничеству с на­чальником, должен следовать следующим правилам:

- разумно подчеркивать и поддерживать авторитет начальника, свое уважение к его опыту и знаниям;

- инициативно подстраховывать начальника в напряженных ситуациях, предупреждать о назревающих конфликтах и пре­пятствиях в работе;

- воздерживаться от обсуждения действий и ме­тодов работы начальника;

- проявлять постоянный интерес к планам начальника, знать состоя­ние дел и быть готовым в любой момент взять руководство на себя;

- воздерживаться от принятия решений по вопросам, которые началь­ник считает сферой своей личной компетенции.

В здоровом коллективе должно стать нормой систематическое общение начальника и замести­теля, откровенная оценка принятых реше­ний, разговор о недостатках и путях их преодоления. Де­ловые споры  вполне закономерны, и они будут тем откровеннее,  чем  лучше налажено сотрудничество между ними.  Тем не менее, публичные споры желательно исключить. При подчиненных и посторонних лицах начальник и заместитель должны выглядеть единомышленниками и быть особенно корректны друг с другом.

Сотрудничество младшего со старшим, обеспечивается исполнитель­ностью, ответственностью, стремлением уяснить поставленную старшим за­дачу и успешно ее выполнить. Подчиненному, желающему продвинуться по службе, необходимо помнить, что он ухудшает возможность сотруд­ничества с начальником и снижает оценку своих деловых качеств, следую­щими действиями:

- забывает распоряжения;

- не знает положения дел в сфере своей компетенции;

- докладывает непроверенные данные;

- представляет документы, в существе которых не разобрался, или незавершенные документы, выполненные с ошибками;

- демонстрирует желание не выходить за рамки полученного задания;

- стремится  выгородить себя и взвалить ответс­твенность на других;

- искажает фактическое положение дел;

- выражает сомнение в своих способностях выполнить полученное за­дание.

Каждому подчиненному следует помнить, что отношение к нему руководителя  определяется, прежде всего, его собственными деловыми качествами и испол­нительностью, а лишь затем характерологическими особенностями самого начальника.

Одним из признаков неблагополучия в работе является высокая текучесть кад­ров. Очень важно выяснять причины каждого увольнения. Мне известны мудрые руководители, которые беседуют с каждым из увольняющихся, причем делают это в последний день, когда данный работник практически уже не­зависим от них. Разговор выдерживается в самом дружелюбном и откровенном тоне и дает очень много полезных сведений о реальном состоянии дел в данном коллективе.

 

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ И РАЗБОРОВ

Служебные совещания - распространенная форма управления кол­лективом, способ применения коллективного разума к выработке оптималь­ных решений. Исследования показывают, что на служебные совещания руководители и начальники затрачивают до 25% служебного времени. Но исполь­зуется оно зачастую недостаточно продуктивно. Анализ подтверждает, что имеется реальная возможность сократить их общую продолжительность на 30-40% и значительно повысить эффективность.

На совещание должны выноситься только те вопросы, которые не мо­гут быть решены оперативно и в рабочем порядке.

Для участия в работе совещаний с повторяющейся тематикой (по пла­нированию, по подведению итогов работы и т.п.) должен быть установлен постоянный, рационально ограниченный контингент лиц. Никогда не надо приглашать на совещание сотрудника по принципу, мол, ему будет полезно знать, о чем мы тут говорим.

Повестка дня должна планироваться с таким расчетом, чтобы общая продолжительность совещания не превышала одного часа.

Не следует приглашать на совещания сотрудников,  не высказывающих на них дельных и конкретных предложений. Если кто-то из присутствующих безучастен к обсуждению, то руководителю после совещания имеет смысл выяснить причину этого.

Если руководитель установил, что для принятия решения ему следует призвать на помощь коллектив, то при подготовке совещания он должен