Критически важная роль стратегического руководства гендиректора получает новаторское освещение в бергельмановской формулировке основного положения корпоративной трансформации: удачным случаям корпоративной трансформации, в отличие от неудачных, по всей вероятности, предшествовали экспериментальные и селекционные процессы во внутренней экологии выработки стратегий, понизившие уровень неопределенности и придавшие гендиректору уверенность в том, что трансформация может быть выполнена успешно13.
История становления НР: эпохи и корпоративные трансформацииСуществование в неуклонно высоком темпе технологических измененийЗарождение электроники как отрасли промышленности можно отнести к середине 1930-х годов14, когда радиолампы впервые стали применяться в качестве переключателей в электронных схемах, и основатели НР смогли создать свой первый новаторский продукт. За этим последовало изобретение транзистора в 1947 году, интегральной микросхемы в 1958–1959 годах и микропроцессора общего назначения в 1969-м. Благодаря этим аппаратным технологиям появились, помимо всего прочего, большие ЭВМ, мини-компьютеры, электронные калькуляторы, персональные компьютеры, планшетные компьютеры и смартфоны. В течение последних шести десятилетий электроника и информационные технологии шли вперед неуклонно высокими темпами, описанными «законом Мура», который гласит, что производительность процессоров должна удваиваться каждые 18 месяцев15. В течение двух последних десятилетий наблюдались также появление Интернета и Всемирной сети наряду с расширением возможностей фиксированной и мобильной коммуникационных технологий. На протяжении всего периода этой молниеносной технологической эволюции (некоторые называют ее революцией) инновации в аппаратных средствах стимулировали развитие соразмерно мощных новаторских программных средств, как для предприятий (например, системы класса ERP), так и для потребительского рынка (например, Windows и iOS).
Основанная в 1939 году НР – она из очень немногих технологических компаний, которым удалось выжить на этом долгом пути через череду технологических революций. Иногда она находилась в авангарде, иногда старалась догнать, но всегда была достаточно релевантной для потребителей и инвесторов. Она оставалась прибыльной, независимой и самостоятельно решала свою судьбу при том, что почти все ее главные конкуренты постепенно исчезали из поля зрения. В этой связи в главе 1 высказывалось предположение, что НР может считаться великой компанией, поскольку ей удавалось многократно трансформироваться на всем протяжении своей истории вплоть до наших дней.
Еще в 1996 году Роберт Бергельман и Энди Гроув писали:
«История НР была и продолжает быть серией трансформаций, осуществленных «мирными средствами» руками собственного менеджмента. Чтобы убедиться в этом, сравните ее способность перейти от приборостроения к компьютерам (и стартовый рывок на этом направлении) с тем, что делали главные конкуренты в приборостроении. Можно сравнить и то, что сделала НР, когда компьютерная отрасль перешла от технологии мини-компьютеров к микропроцессорным технологиям, с тем, что делали другие производители. Переход дался НР достаточно легко. В последние годы НР вновь трансформировалась, став мировым лидером в производстве настольных принтеров и постепенно выходя на передовые позиции в производстве настольных компьютеров. Корпоративная культура НР «приспособлена к СПМ» в значительно большей степени, чем любая другая из известных нам культур»16.
По аналогии с этим Хауз и Прайс в своей подробнейшей истории инноваций и бизнеса в НР в период до 2008 года указывают на шесть трансформаций: (1) от аудио-видеотестов к микроволновым тестам (1949–1959); (2) от тестирования частотных характеристик к научному тестированию (1959–1968); (3) от электротехнического тестирования к научным системам (1968–1976); (4) от научных систем к бизнес-ориентированным компьютерам (1976–1986); (5) от компьютеров к печати и обработке изображений (1986–1996) и (6) от промышленного производства к профессиональным услугам18. Эти трансформации и соответствующие им периоды времени описаны здесь в основном с точки зрения технологий и продуктов, что, по всей вероятности, объясняется богатым опытом инженерно-технической работы и соответствующим образованием, сформировавшим представления этих авторов. Они дают любопытное объяснение тому, как происходили эти трансформации:
«Обычно трансформациям сопутствовал пересмотр терминологии. Так, когда выяснилось, что инструментарий для конструкторов в области радио и телевидения не слишком отличается от инструментария для междугородной связи компании AT&T, все это стали называть «частотная область». Схожим образом компьютерная периферия превратилась в «печать и обработку изображений», став больше, чем породившая ее вычислительная техника. Присоединение Compaq позволило сделать компьютеры в большей степени предметом личного пользования, чем это было в НР на протяжении предыдущих трех десятилетий; покупка EDS в большой степени переориентирует направление поступательного движения НР».
В то же время Хауз и Прайс недоумевают, почему НР умела увидеть новые возможности, в то время как другие крупные конкуренты этого не могли:
«Оглядываясь назад, следует сделать вывод о том, что в НР несколько раз случалось нечто странное и необычное, благодаря чему она могла предвидеть появление новых рынков и побеждать там, где другие компании этого не ожидали. В других случаях нечто позволяло ей упорно продолжать делать свое дело до тех пор, пока не будет найдено успешное решение, в то время, как большинство других компаний предпочитало не копить убытки и покинуть рынок пораньше».
Они относят это на счет любознательности, врожденных навыков, упорства и умения «мыслить нешаблонно» для нахождения новаторских решений, считая все это частью «Метода НР». С точки зрения основного положения о корпоративной трансформации исключительно важное значение имеет их замечание о том, что Билл Хьюлетт возражал против трех трансформаций, а Билл Паккард в какой-то момент вполне официально говорил, что был против каждой из них. Из этого следует, что во всех случаях, когда корпоративная трансформация выносилась на одобрение основателей, во внутренней экологии выработки стратегии НР уже полным ходом шел процесс экспериментирования и внутреннего отбора. Свидетельством того, насколько этот восходящий инновационный процесс оставался важной частью внутренней экологии выработки стратегий НР и после отхода основателей от дел, могут служить примеры с принтерами, которые Джон Янг в конечном итоге принял в качестве важного нового направления бизнеса, и, много позже, с аналогичным решением Марка Херда относительно сетевых технологий.
Эпохи и корпоративные трансформацииРазвивая мысли Хауза и Прайса под другим углом зрения, в этой главе будет представлен полный обзор истории эпох и корпоративных трансформаций, определявших процесс становления НР. Эпохи и корпоративные трансформации выделены здесь в соответствии с эволюцией корпоративного портфеля бизнес-направлений НР, то есть они рассматриваются с точки зрения внутренней экологии выработки стратегий компании, определявшей эволюцию относительного значения различных основных бизнесов, создание новых и выход из старых.
Запутанный
