невероятный успех
На тренингах по лидерству в University of People мы рассказывали о некоем «старинном японском стиле лидерства, который называется КИО», после чего изображали стойку карате и громко кричали «Кио-о-о-о- о!».
На самом деле этот стиль управления не имеет ничего общего со средневековой Японией — это простой акроним выражения «Катись из офиса!» (или, в официальной версии, «управление путем передвижения по офису»). Это очень важная технология управления в Southwest.
Руководители Southwest всегда заходили на работу через те же двери, что и подчиненные, пользовались теми же лифтами — все для того, чтобы познакомиться с людьми, поздороваться с ними и воспользоваться — еще и еще раз — возможностью узнать своих сотрудников.
Много лет спустя, когда я случайно встретилась с моим бывшим директором, он напомнил мне об уроке, который получил во время полета в Хьюстон, — помните, когда мы обсуждали мои опасения по поводу невыполнимых планов продаж? — и этот урок был: «Слушай своих сотрудников».
Лидеры Southwest действительно слушают своих сотрудников. Однажды кто-то сказал Гербу Келлехеру: «Сотрудникам, работающим с клиентами, гораздо проще попасть к тебе, чем директорам компании». Гербу ничего не оставалось, как согласиться с ним, ибо это действительно так.
Политика открытых дверей в Southwest Airlines — это не пустые слова, это реальный факт, находящий подтверждение на практике. На всех уровнях управления сотрудники могут свободно общаться, и, если кто- то желает увидеть одного из руководителей компании, ему достаточно лишь договориться о времени встречи.
Хотя мы уже много говорили о непринужденной, семейной атмосфере и замечательной культуре Southwest Airlines, понятно, что не всегда все идет гладко, поэтому руководители Southwest позаботились о том, чтобы голос каждого из сотрудников был услышан.
Если у подчиненных возникают проблемы с их непосредственным руководителем, они имеют право, минуя его, обратиться напрямую к вышестоящему руководству обсудить волнующий их вопрос. Все такие обращения тщательно анализируются, а иногда это может привести # увольнению руководителя — в случае если негативный моральный климат в группе не удается исправить путем контроля и наставничества.
Я уже говорила о том, что один из показателей, по которым оценивают лидеров, — это моральное состояние подчиненных в их группе. У большинства с этим показателем все в порядке, но некоторые руководители на каком-то этапе не справляются. Стоит отметить, что у большинства глав отделов устанавливаются
Для того чтобы улучшить отношения между лидерами головного офиса и сотрудниками на местах, Southwest создала программу «Лидеры на местах», в рамках которой руководители головного офиса раз в год посещают каждый региональный центр.
Мы могли, к примеру, прилететь в регион поздно вечером и до двух часов ночи общаться с сотрудниками, работавшими в ночную смену. Мы приносили с собой еду и напитки и «зависали» в комнате отдыха, показывая работникам забавные рекламные ролики и фильмы о компании.
Наша задача была узнать, как идут дела и есть ли у сотрудников все необходимое для работы.
Рано утром мы проделывали то же самое с группами пилотов и стюардов.
Чуть позже в тот же день мы обедали с супервайзерами и руководителями офиса. Для того чтобы позволить местному руководству в полном составе провести с нами время, из других офисов приезжали временные руководители им на замену. Хотя на этих обедах было весело и иногда мы даже начинали какие-то игры, основная цель этих встреч состояла в том, чтобы поделиться с лидерами информацией о компании (точно так же, как мы делали это в комнатах отдыха с сотрудниками), ответить на их вопросы или обсудить волнующие их проблемы.
Вернувшись в штаб-квартиру, мы готовили доклады о том, что узнали от сотрудников, так сказать, непосредственно на поле боя. В обязательном порядке эти доклады поступали к вице-президентам каждого отдела, чтобы они могли взять под контроль обозначенные нами проблемы. Это был прекрасный способ контролировать все частные случаи в отдельных офисах, и зачастую мы обнаруживали обстоятельства, игнорирование которых могло заставить сотрудников посчитать нас невнимательными или равнодушными. Такой подход позволял также закрепить в сознании сотрудников мысль о том, что головной офис является доступным для них.
Одна из программ для руководителей, называвшаяся «Письмо на поле боя», реализовывалась ежегодно в каждом из шести крупнейших регионов страны, где находились отделения Southwest. Тысячи сотрудников приглашались на встречи, в ходе которых они могли получить информацию о состоянии дел в компании и индустрии в целом, о том, каковы цели на будущий год. На этих встречах мы обычно благодарили всех за их тяжелый труд и пытались создать атмосферу праздника с розыгрышем призов и награждением лучших.
Такие мероприятия позволяли преодолеть психологическую установку «мы и они» (или отношение к руководителям как «далласским[16]»), которая может возникнуть в любой организации. Также они позволяли высшему руководству напрямую общаться с сотрудниками из обособленных подразделений, что являлось знаком уважения, дружбы и давало ощущение причастности к большой семье. Было принято, чтобы лидеры посещали как можно больше корпоративных мероприятий — по вечерам или выходным, — и они охотно делали это.
Здравый смысл подсказывает нам необходимость соблюдать «золотое правило»: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.
Секрет феноменального успеха Southwest Airlines заключается в том, что ее сотрудники следуют этому правилу постоянно: когда бодрствуют и когда спят, когда работают и когда отдыхают, когда гуляют и когда едят. Лидеры учат этому правилу сотрудников, а сотрудники замечают его проявления в их разговорах и действиях. «Золотое правило» — это стиль жизни в компании с момента первого интервью при приеме на работу.
В компании Southwest каждого воспринимают как личность и относятся ко всем с уважением. Когда «золотому правилу» следуют лидеры, это побуждает остальных следовать ему в отношениях с клиентами. Вот почему Southwest смогла создать такую репутацию в глазах клиентов, и именно поэтому она постоянно занимает первые строчки в рейтингах качества обслуживания клиентов.
Если вы сами руководствуетесь «золотым правилом» и побуждаете к этому сотрудников, вы не собьетесь с верного пути.
1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.
2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.
3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.
4. Живите в соответствии с «золотым правилом».
Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью
Когда бывший президент США Джордж Буш-старший вернулся в 1992 году в Техас, отдел маркетинга Southwest захотел поздравить его с возвращением, поэтому мы послали ему билеты на несколько спортивных и культурных мероприятий, которые мы спонсировали, вместе с запиской, в которой было написано: «От имени сотрудников Southwest Airlines мы говорим вам: добро пожаловать домой!» Каждые две недели мы звонили ему в офис, чтобы пригласить его самого и его сотрудников на различные мероприятия, которые мы проводили по всему городу.
Он никогда не появлялся на них, но всегда присылал одного или двух представителей. Но однажды
