нашел аргументы, которые показались убедительными даже Мобергу. Тот приехал в Москву, очень быстро заразился моим энтузиазмом, и мы стали единомышленниками. И решили, что начинать надо не с Петербурга, а именно с Москвы.
Все закрутилось, и осенью 1997 года руководство ИКЕА созрело достаточно, чтобы предпринять третью попытку выйти на российский рынок. Как-то Андерс между делом спросил меня, не хочу ли я подумать о том, чтобы руководить работой ИКЕА в этой стране. Ни секунды не раздумывая, я ответил: «Ни за что!». Я не намерен был отказываться от планов на будущее, хотя, по правде говоря, предложение было заманчивым. Но представить себе, что я поеду в Россию, буду там жить и работать, опять оставлю семью, – нет, это уж слишком! Кроме того, я был совершенно уверен в том, что родные никогда не захотят вновь покидать Швецию – во всяком случае, уж точно не ради России.
Андерс Моберг, большой друг нашей семьи, сразу понял, что мнение моих домашних будет ключом к решению вопроса, и привлек на свою сторону моих дочерей, Линду и Майю. Он спросил их, что он может сделать, чтобы убедить их переехать вслед за папой. Девочки, одной из которых тогда было пятнадцать, а второй двенадцать лет, не раздумывая ответили, что хотели бы после школы работать в ИКЕА. Надо сказать, эти барышни, которые буквально с колыбели мотались с нами по всему миру, – главные фанаты ИКЕА в нашей семье.
Андерс написал каждой из них именное официальное письмо, в котором обещал, что они получат работу в компании после успешного окончания учебы. Я не знал, злиться мне или восхищаться столь нетривиальным подходом. Очередное подтверждение того, что к ИКЕА как ни к какой другой компании подходит определение «семейное предприятие». В общем, результат известен – Андерс заручился их поддержкой и с этого момента мои девочки стали говорить о России как о большом и увлекательном приключении.
Моя жена, Анна, поняла, что вопрос уже решен. По сути, это означало, что именно ей придется отказаться от всех своих планов на будущее. Она взяла отпуск во французской школе в Стокгольме, где работала преподавателем, а позже вынуждена была и вовсе уволиться.
В январе 1998 года меня назначили руководителем по развитию бизнеса ИКЕА в России. Я никогда не спрашивал Андерса или Ингвара, почему они хотели поручить эту задачу именно мне, но подозреваю, что это как-то связано с тем, что я всегда отличался упорством и непреодолимой жаждой действия. Эти качества иногда создавали напряженность в моих отношениях с руководством, но для выполнения поставленной задачи подходили как нельзя лучше.
Ингвар как-то сказал, что для России ему нужен человек, который сможет войти через дверь после того, как его выкинут в окно, или будет сидеть и спокойно работать, когда этажом ниже бушует пожар. Думаю, эта характеристика скорее подходит для него. Во всяком случае, меня раньше никогда не выкидывали в окно, и мне не доводилось попадать в пекло.
Я согласился участвовать в этом проекте при условии, что ИКЕА в России будет работать в полном объеме: мы будем открывать такие же магазины, как и везде, с полным ассортиментом, низкими ценами, и будем печатать и рассылать наш каталог.
Моберг и Кампрад были полностью со мной согласны. Мы также решили попробовать строить не просто магазины, а огромные торговые центры, в которых ИКЕА будет только частью. Я потребовал также, чтобы ИКЕА в России действовала как проектная организация, руководитель которой будет подчиняться непосредственно президенту группы компаний, а не директору соответствующего региона.
Итак, с января 1998 года я почти все время проводил в Москве. Поначалу я целыми днями ездил по городу на стареньком джипе «Ниссан», управлял которым шофер Владимир. Искать землю через маклера было немыслимо. Я должен был сам изучить город. Мы прочесывали Москву улица за улицей. Мы фотографировали и составляли подробное описание каждой площадки, где хотя бы гипотетически можно было построить магазин ИКЕА. Сначала на моей карте было много таких площадок, но со временем осталось всего несколько. Моя семья, которая тем временем активно готовилась к переезду, должна была приехать в Москву к началу учебного года, то есть в августе.
ГЛАВА 2
В МОСКВЕ
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Когда я стал отвечать за развитие всего бизнеса ИКЕА в России, мне срочно надо было расширить свои познания об этой стране. Анализируя ситуацию, я быстро пришел к выводу, что мы находимся в густом тумане и не имеем понятия, в каком направлении двигаться. Теперь, спустя годы, можно констатировать: хорошо, что никто тогда и предположить не мог, в каком незавидном положении мы находимся, потому что иначе мы, наверное, вряд ли решились работать в этой стране.
Первый и практически неразрешимый вопрос был связан с таможней. Пошлины на импортируемые товары были просто заоблачными: для большей части нашего ассортимента – несколько сот процентов от стоимости. Иначе говоря, если тарифы на импорт не понизить, мы просто не смогли бы открыть магазин. В то время пошлины почти на все импортируемые в Россию товары были очень высокими, но применительно к мебели были еще и дополнительные тонкости, которые необходимо было учитывать. Обычно не вполне чистоплотные российские мебельщики (хотите – верьте, хотите – нет, а такие бывают) ввозили мебель, занижая ее цену в декларации.
Чтобы пресечь подобную практику, российские таможенные органы ввели так называемый расчет импортной пошлины по весу. Новый российский тариф определялся так: товар взвешивали и начисляли определенную сумму за каждый килограмм. После этого рассчитывалась «традиционная» пошлина – по стоимости. Обе суммы (рассчитанную по стоимости и по весу) сравнивали и начисляли к выплате большую из них. Например, если ввозится товар таможенной стоимостью 50 евро, который весит 25 килограммов, пошлина в размере 20 процентов от стоимости сопоставляется с весовой пошлиной из расчета 2 евро за килограмм. Получается, что одна сумма составляет 10, а другая 50 евро. К выплате подлежит большая из них, в данном случае весовая, которая равна стоимости ввозимого товара. Иными словами, стоимость этого продукта при импорте возрастает на 100 процентов.
Такое отношение стоимостной и весовой пошлин может быть приемлемым, если ввозить в страну товары категории люкс, продукция же ИКЕА от них страдала бы особенно сильно: ведь цена на нашу мебель существенно ниже цен на эксклюзивные модели итальянских дизайнеров. Весовая пошлина на некоторые товары ИКЕА достигала 300 процентов от стоимости и даже больше. С действующими запредельными ставками таможенных пошлин нашу продукцию могли бы покупать только очень обеспеченные люди. Но тогда это не был бы магазин ИКЕА.
Так что нашей главной задачей было добиться изменения законов об импорте. Этот вопрос можно было решить только переговорами с представителями федеральных министерств. Мы понятия не имели, как это делается, но сделать это было необходимо.
Крайне неблагоприятным был и налоговый климат. Система налогообложения юридических лиц в России существенно отличалась от всего того, что мы видели в других странах. Например, налог на прибыль необходимо было платить, несмотря на то, что никакой прибыли мы не получали. Впрочем, вопрос налогов нас беспокоил существенно меньше, поскольку мы знали, что налоговый кодекс в любом случае собираются пересматривать и он должен стать гораздо ближе к привычным для нас системам. В этом направлении мы прилагали несравнимо меньше усилий, чем для решения вопроса таможенных пошлин.
А еще нам предстояло купить землю. Это тоже оказалось непросто. Причем главная трудность состояла даже не в том, что процедура приобретения земли иностранными компаниями была очень запутанной. По закону купить участок было вообще невозможно. Приходилось искать другие решения, например оформить долгосрочную аренду. К этому добавлялось то, что нам нужны были участки большой
