площади. Обычно для магазинов ИКЕА, количество которых по всему миру уже исчислялось сотнями, нам было достаточно площади от 5 до 8 гектаров. В России нам требовались территории в восемь-десять раз больше. Ведь здесь мы потом планировали строить торговые центры мирового класса. Чтобы найти такой участок в любом мегаполисе – не только в Москве, придется приложить немало усилий.
Моя цель состояла в том, чтобы найти один участок, построить на нем один магазин, а потом подождать еще около полутора лет и оценить результаты его работы. Одновременно нужно было подготовить открытие и других магазинов – именно так всегда происходил наш выход на новые рынки. В течение всего 1998 года мы продолжали переговоры об участках под Москвой и Петербургом.
Сейчас в это сложно поверить, но бренд ИКЕА в России был практически неизвестен. А у тех немногих чиновников, которые раньше слышали о нас, успело сложиться незаслуженно плохое мнение, так что лучше бы они о компании ничего не знали. Особенно сложно нам пришлось в Москве, где приходилось постоянно восстанавливать нашу репутацию. Дело в том, что из-за первых безуспешных попыток открыть магазины в России местные чиновники стали относиться к нам подозрительно: увы, за нами закрепилась слава людей, которые много говорят, но мало делают. Они считали, что стрельба на улицах – недостаточная причина для того, чтобы уезжать из России. Шведы, не знавшие войн около 200 лет, просто струсили, думали они.
ПЕРВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ
Вывод розничной сети ИКЕА на новый рынок всегда занимает много времени. Необходимо адаптировать тяжелые и сложные компьютерные системы, получить все необходимые разрешения, спланировать и осуществить строительство, обеспечить перевод всей документации на государственный язык этой страны, отобрать ассортимент, установить цены, перевезти семьи сотрудников из других стран, подготовить и выпустить новое издание каталога, и много чего еще. Это рутина, которая выполняется в любой стране мира. В этот процесс одновременно вовлечено множество подразделений ИКЕА.
Наверное, не стоит и говорить о том, что в России все эти процессы были осложнены тем, что мы имели дело с языком совершенно другой группы, с кириллицей и абсолютно непривычными для нас законами и нормативами.
Все прочие проблемы, которые принято считать специфически российскими, – взятки, бюрократия, криминал и так далее – для нас были даже не столь существенны. Мы просто знали, что будем их решать по мере поступления.
К тому моменту, когда понизятся ставки импортных пошлин, наш магазин должен был быть полностью готов к открытию – здание построено, штат укомплектован, товар в наличии. А после этого нужно было иметь возможность как можно скорее открыть второй, потом третий и так далее. Ведь один магазин на страну никогда не окупит затрат на поддержание его работы, это мы знали наверняка. Чтобы говорить о какой бы то ни было рентабельности, в России необходимо было открыть не менее пяти магазинов. Таким образом, задача поиска новых земельных участков также получила статус приоритетной. Впрочем, таких задач было очень много.
Одной из них стало обустройство нового офиса. Кто, где и как будет сидеть, будут ли у нас служебные мобильные телефоны – вокруг этих вопросов разворачивались длинные и горячие дискуссии. Наиболее остро стоял вопрос: стоит ли иностранным специалистам самостоятельно водить машину (движение на дорогах в Москве в то время еще позволяло передвигаться по городу на автомобиле). Служба безопасности была категорически против того, чтобы наши иностранные сотрудники сидели за рулем, а для меньшинства из нас сама идея постоянной зависимости от личного шофера была совершенно неприемлема – в частности, потому, что необходимо было не только ездить на работу, но и отвозить дней в школу. Я не мог представить, что жизнь моей семьи будет определяться графиком работы постороннего человека.
В конце концов, было найдено компромиссное решение – мы пригласили в офис инспектора ГАИ, который объяснял нам все нюансы правил дорожного движения, рассказывал об особенностях организации движения в Москве, с примерами и подробными комментариями, чтобы мы могли ездить самостоятельно.
На одном из таких занятий я решил задать вопрос, который давно не давал мне покоя. Приехав в Москву, я был удивлен обилием огромных черных лимузинов, оборудованных мигалками, перевозящих чиновников высокого и среднего уровня и их родственников, спешащих по делам разной степени важности. Меня эти завывающие «членовозы» приводили в бешенство, поэтому я до последнего делал вид, что не понимаю, почему мне сигналят, и как можно медленнее освобождал дорогу. Кстати, иногда бывало, что в ответ стекло лимузина опускалось и из него высовывался человек, который размахивал руками или даже мог стукнуть резиновой дубинкой по крыше машины, водитель которой проявил недостаточное уважение. Так вот, по окончании очередной лекции я спросил у лектора, важно ли уступать дорогу специальному транспорту, например пожарным, милицейским машинам и «скорой помощи». Он подтвердил, что это, конечно, очень важно. Тогда я спросил, важно ли с такой же поспешностью уступать дорогу служебным авто с мигалками. Да, сказал он, это тоже очень важно. Тогда я честно признался, что обычно этого не делаю и, более того, стараюсь создать им как можно больше препятствий, чтобы с ними поскандалить. Неожиданно он улыбнулся и сказал: «Молодец!» Потом, конечно, попытался как-то перевести все в шутку, но мне было вполне очевидно, что в глубине души он одобрял мой ежедневный протест.
ЛОЖКА, КРЫСА И СПАСИБО
И вот зимой 1998 года команда менеджеров для работы в России была сформирована. Все ее члены были опытными сотрудниками ИКЕА. Каждый отвечал за свое направление, и от каждого зависело, как быстро мы выйдем на российский рынок.
Моими главными соратниками по борьбе с российскими бюрократами стали двое участников этой команды, весьма неординарные и противоречивые личности. Герхард Эггерт, которого я когда-то принимал на работу, отвечал за административные вопросы и снабжение. Благодаря его пресловутым «триппл- чекам» (он частенько советовал подчиненным: проверь трижды – проверить и перепроверить недостаточно) все, что относилось к его компетенции, обычно работало как часы, даже в самых сложных ситуациях. Для нас, оказавшихся в условиях хаоса, это качество было просто незаменимым: ведь снабжение – это кровеносные артерии розничной торговли, которые должны работать бесперебойно в любых обстоятельствах.
Вторым моим соратником стал руководитель отдела строительства и недвижимости Андерс Биннмюр, построивший до этого не один магазин ИКЕА в Центральной Европе. Этот потрясающе активный и деятельный человек, девизом которого было «всегда натягивать тетиву до предела», умел выжимать из любой ситуации максимум пользы и добиваться результата с минимальными затратами. Поначалу из-за противоположных характеров мы с Андерсом не могли поделить обязанности, но вскоре поняли, что отлично дополняем друг друга, разница в темпераменте и взглядах пошла всем только на пользу, к тому же работать с ним было весело.
Ни я, ни Андерс практически не говорили по-русски. Несмотря на то, что он, как и многие мои коллеги, нашел себе в России спутницу жизни, ему удалось в совершенстве выучить только три слова: ложка, крыса и спасибо. То есть его словарного запаса было, мягко говоря, недостаточно для поддержания осмысленной беседы.
Общение с властями и другие рабочие встречи, как правило, велись на английском языке, с помощью переводчика. Несмотря на то что со временем я стал все лучше понимать русскую речь, это было удобно: пока работал переводчик, я успевал как следует обдумать ответ. Российские чиновники обычно предпочитали говорить по-русски, даже те немногие, кто владел английским. Все ответы, естественно, также переводились на русский язык, даже если их содержание было и так понятно. Этого требовали правила: протокол встречи всегда велся на русском. По-английски можно было поговорить только с глазу на
