Культура административной деятельности

программы опытного и коммерческого производства. Соответственно, в этом случае и за выполнение программ опытного и коммерческого производства служба главного диспетчера должна отвечать перед разными должностными лицами (о такого рода ситуациях речь пойдёт далее).

Как и подразделения, осуществляющие технологический процесс в ходе производства продукции, работа подразделений КБ в ходе выполнения НИОКР, тоже нуждается в координации извне. По отношению к определённой НИОКР функции диспетчерской службы (управление ходом НИОКР) несёт её руководитель, а при разработке нескольких НИОКР одновременно или при большом объёме работ по одной НИОКР — аппарат директора КБ (главного или генерального конструктора).

Если бы производство на предприятиях носило бы разовый эпизодический характер в соответствии с невесть откуда взявшейся производственной программой, то в оргштатной структуре предприятия можно было бы ограничиться только производственными подразделениями и службой главного диспетчера, координирующей их работу (аналогично могла бы быть организована и работа КБ). Однако потребность предприятия (общества) в устойчивом ведении производства на протяжении длительных интервалов времени, включающих в себя выполнение множества производственных программ и обновление ассортимента выпускаемой продукции, требует решения ряда задач, не имеющих непосредственного отношения к функциям службы главного диспетчера — управлению продвижением заказов по стадиям технологического процесса и управлению технологическими процессами в производственных подразделениях. И упомянутая выше разработка производственных программ коммерческого и опытного производства — только одна из такого рода задач, решение которых по отношению к производственному процессу как таковому носит обслуживающий характер.

Но поскольку такого рода обслуживающие задачи, суть которых лежит вне производственного процесса, относятся к более ранним этапам полной функции управления предприятием в целом, чем управление непосредственно производством, то они доминируют над производством в том смысле, что участники производства как такового (а также и потребители продукции, т. е. в конечном итоге — общество в целом) оказываются в зависимости от того, насколько успешно эти задачи ставятся и решаются руководством предприятия.

При этом задачи такого рода не обусловлены характером производства (т. е. профилем предприятия), а обусловлены макроэкономическими факторами, культурой общества и его образом жизни. В соответствии с названными обстоятельствами необходимость непрестанной постановки и решения такого рода задач в процессе управления предприятием приводит к тому, что оргштатная структура предприятия необходимо включает в себя подразделения непроизводственного характера.

Подразделения непроизводственного характера разделяются на две категории:

• в своём большинстве функционально специализированные подразделения непроизводственного характера образуют структуру, которая несёт алгоритмику управления предприятием в целом (на многих предприятиях эта структура называется «заводоуправление», и далее мы будем пользоваться этим термином, подразумевая именно этот смысл);

• кроме подразделений, непосредственно осуществляющих процесс управления предприятием в целом, некоторая часть непроизводственных подразделений несёт разного рода функции, вспомогательного (обеспечивающего) характера по отношению к заводоуправлению, к КБ и производству (опытному и коммерческому): это — склады, транспорт, охрана, подразделения, поддерживающие работоспособность инфраструктур предприятия, осуществляющие уборку и благоустройство территории и помещений и т. п.

Т.е. непроизводственные подразделения образуют две группы, которые могут быть названы: управленческая и вспомогательная.

Поскольку функции этих непроизводственных подразделений обусловлены не профилем предприятия (характером НИОКР и производства), а общими для множества предприятий макроэкономическими и социальными факторами, то перечни подразделений непроизводственного характера для разных предприятий (в том числе и для предприятий разных отраслей) во многом совпадают.

Если предприятие разсматривать как системную целостность, то на основе функционирования непроизводственных подразделений, образующих в совокупности заводоуправление, произходит включение алгоритмики технологического процесса (соответствующей профилю предприятия) в алгоритмику управления предприятием в целом (обусловленную не профилем предприятия, а макроэкономическими факторами, культурой общества и теми или иными социальными факторами).

* * *

В цели настоящей работы не входит выработка и предъявление читателю предельно универсальной оргштатной структуры предприятия, из которой предприниматель или директор мог бы вычеркнуть[177] те подразделения, которые его предприятию не нужны или эффективную деятельность которых на его предприятии по разным причинам невозможно обеспечить. Поэтому мы не будем перечислять все задачи, которые встают на уровне управления предприятием по полной функции, и строить структуру, наилучшим образом (с нашей точки зрения) позволяющую решить каждую из такого рода задач и управлять их совокупностью.

Одной из целей настоящей работы является высказать те управленческие принципы, соотнесение которых с жизнью, с потребностями любого реального предприятия и имеющимися у его руководителей возможностями, позволяет думающему человеку, знающему своё дело (в смысле разработки и производства продукции), построить и развивать оргштатную структуру предприятия, эффективную в качестве инструмента управления; а при необходимости, — выявить и устранить ошибки, объективно наличествующие в архитектуре оргштатной структуры, исторически сложившейся на его предприятии, не позволяющие ей быть эффективным инструментом управления.

* * *

К числу такого рода общеуправленческих задач по отношению к предприятию в целом относятся: разработка «Стратегии предприятия»; поддержание коммерческих и в целом деловых взаимоотношений с заказчиками и поставщиками; юридическое обеспечение внешней и внутренней деятельности предприятия; разработка долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и текущих планов ведения НИОКР, коммерческого производства, строительства сооружений, развития и обновления производственно-технологической базы и информационно-алгоритмического обеспечения деятельности; поддержания в работоспособном состоянии инфраструктур предприятия, зданий, оборудования; организация и ведение бухгалтерского учёта; кадровая политика; политика социального обеспечения и защищённости сотрудников и членов их семей и т. п.

Процесс постановки и решения каждой из такого рода задач может быть представлен в виде сетевого графика на основе тех же принципов (выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» и разпределения единоличной персональной ответственности должностных лиц), о применении которых речь шла ранее при разсмотрении вопроса об организации системы производственных подразделений, непосредственно участвующих в НИОКР и производстве, и вопроса о координации их деятельности. Соответственно по отношению к каждой задаче обслуживающего производство характера можно получить свой перечь функционально специализированных подразделений со своими (по характеру их деятельности) «диспетчерскими службами» (хотя исторически сложилось так, что в системе управления предприятий в России за ними закрепились иные названия).

Особенность только в том, что: если профильные сетевые модели НИОКР и производства представить разположенными рядом друг с другом на горизонтальной плоскости, то сетевые модели решения задач, обслуживающего по отношению к НИОКР и производству характера, удобнее представить в вертикально разположенных плоскостях над плоскостью сетевых моделей НИОКР и производства. Причём множество этих вертикальных сетевых графиков оказывается не однородным по характеру включения каждого из них в