Культура административной деятельности

же люди.

Безусловно, если «Положения о …» (каждом из подразделений предприятия) содержат вздорные требования к организации взаимодействия их руководителей и персонала в процессе работы (то же касается и должностных инструкций), то жизненная практика не примет этот административный бред. «Положения о …» и должностные инструкции будут лежать на полках, а руководители подразделений и сотрудники будут выстраивать систему личностных взаимоотношений, на основе которой и будут работать.

Конечно, хорошо, если на предприятии складывается система личностных товарищеских взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников друг с другом, позволяющая быстро и эффективно без документирования и документооборота выявлять и разрешать многие проблемы, а также вести дело. Но современное производство, НИОКР, характер взаимодействия с внешней средой таковы, что без документирования и документооборота они невозможны, поскольку требуют ознакомления с одной и той же информацией разных людей, в разное время, подчас вне возможностей прямого личностного общения носителей той или иной информации. Такого рода потребности в информации участников дела в состоянии обеспечить только документирование и документооборот.

Необходимость документирования деятельности и документооборота — ещё одна причина, обязывающая к тому, чтобы оргштатная структура обладала архитектурой, соответствующей и потребностям управления как такового и потребностям ведения профильной деятельности предприятия, поскольку в документообороте информация разпространяется соответственно тому, как это предусматривает оргштатная структура и весь набор «Положений о …» (каждом из подразделений). Вся информация технико- технологического характера (реже организационного) носит персонально обезличенный, безадресный характер; а если она носит адресный характер, то адресуется должностным лицам персонально на основе соотнесения их должностных обязанностей и полномочий с характером информации.

И если оргштатная структура как инструмент управления и носитель документооборота обладает дефектами, то больший вред делу наносят не те случаи, когда до того или иного руководителя доводится не нужная ему в деле информация. Очевидно, что такое разпространение информации представляет собой «собственные шумы» системы управления и хотя в каких-то случаях они могут способствовать разширению кругозора людей, но просеивать горы информационного мусора для того, чтобы в них найти что-то полезное, — это потери времени, от которых подавляющее большинство персонала должно быть избавлено принципами построения и функционированием системы управления предприятием. Однако менее очевидно и менее понятно, что:

Больший вред делу наносят те случаи, когда информацию требуют с тех, кто её не может предоставить вследствие каких-то дефектов в оргштатной структуре; а также, когда оргштатная структура такова, что информация систематически не доходит до тех, кому она действительно необходима в их работе.

Если такое произходит вследствие управленческой (по её существу — информационно- алгоритмической) дефективности оргштатной структуры, то люди могут хорошо работать только, если они своими силами и на основе хороших личностных взаимоотношений и доверия[184] успешно преодолевают систему организации управления и профильной деятельности, сложившуюся на предприятии[185]. При этом неизбежно, что почти все они разценивают как профессионально не состоятельных идиотов и вредителей высших руководителей предприятия[186], которые создали и поддерживают управленчески дефективную оргштатную структуру.

Если же оргштатная структура не содержит дефектов такого рода (либо содержит их достаточно мало), то система личностных взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников всё равно складывается в коллективе. Но в этом случае система личностных взаимоотношений свободна от задачи преодолевать сложившуюся на основе оргштатной структуры систему организации работ, и потому сотрудники предприятия в их личной и коллективной деятельности могут не преодолевать систему организации работ, а эффективно работать, опираясь на неё.

При этом для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений оргштатная структура, «Положения о…» (каждом из подразделений) и должностные инструкции не должны строиться в соответствии с принципом «как можно более детально описать, что и кому можно делать, а что нельзя». Для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений, кроме того, что в «Положениях о…» (каждом из подразделений) и должностных инструкциях должны быть определены только самые общие вопросы разпределения должностных полномочий, ответственности и взаимодействия подразделений и должностных лиц, названные и другие руководящие документы должны прямо указывать, что не оговорённые в них вопросы должны решаться в творчески-инициативном порядке в русле «Стратегии предприятия» в её развитии соответственно общественной пользе и действующему законодательству.

Иными словами, отсутствие в «Положении о…» (том или ином подразделении) или в должностной инструкции прямого предписания делать или не делать что-либо, отвечающее профилю подразделения, а так же специализации тех или иных сотрудников персонально, не может быть основанием для отказа от выполнения каких-то работ, выполнение которых необходимо для совершенствования дела, если профессионализм сотрудников позволяет выполнить эти работы или их образовательный и квалификационный уровень достаточен для того, чтобы войти в эти виды деятельности и наработать в них соответствующие профессиональные навыки.

В такого рода требовании, которое должно содержаться уже в самих организационных документах, выражается защита предприятия как от бездумной шаблонности при проведении работ, обрекающей дело на застой и в перспективе — на крах, так и от «итальянских забастовок» [187].

В связи с разсматриваемым нами вопросом также полезно вспомнить пословицу: «Были бы кости — мясо нарастёт», — которая, естественно, подразумевает здоровую, анатомически правильную костную систему (скелет). Соотношение оргштатной структуры и личностных взаимоотношений сотрудников в процессе работы предприятия подобны взаимоотношениям скелета и мышечной системы человека. Мышечную систему несёт скелет, а при работе мышцы опираются на скелет. Пороки же развития скелета или его повреждения (деформации, отсутствие или разрушение каких-то компонент) не дают работать мышцам так, как должно, либо вообще полностью лишают человека каких-то возможностей.

Живое, творчески развиваемое дело, невозможно втиснуть в параграфы законов, инструкций, других руководящих документов, но управленчески грамотно составленные документы могут и должны быть внутренней скелетной основной, несущей свободно развиваемое людьми дело.

И это соотношение должно обеспечиваться как содержанием организационных документов, так и соответствующей нравственностью и психологией сотрудников и, прежде всего, — руководителей формальных и неформальных коллективов и фирмы в целом.

Это — общие принципы административной деятельности, которые касаются и оргштатной структуры предприятия: она должна быть построена управленчески грамотно — так, чтобы личностные взаимоотношения людей на её основе могли бы выразиться в их совместной эффективной работе на предприятии.

Представление дела как совокупности задач (работ), каждая из которых может быть разчленена на составляющие её фрагменты на основе выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»; соответствие принципу персональной единоличной ответственности за составляющие фрагменты задачи (работы) между рубежами дискретного контроля при определении функциональной нагрузки подразделений и должностных лиц (руководителей подразделений), — позволяют построить управленчески состоятельную (в смысле алгоритмической безупречности соответствия делу) оргштатную АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ структуру предприятия. Слова «АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ» в данном случае подразумевают следующее обстоятельство:

Поскольку работают люди, а не клетки штатного разписания соответственно оргштатной структуре, то реальная управленчески состоятельная оргштатная структура предприятия может отличаться от абстрактно возможной структуры (или желательной), представляющейся идеальной.

Для того чтобы реальная оргштатная структура предприятия, получаемая в процессе упрощения