У него довольно жесткая манера разговора, и, глядя в сторону, он «с оттяжечкой» озвучил свои условия сотрудничества, которые иначе как обидными назвать было нельзя: минимум 25 процентов скидки, на аксессуары отсрочка полгода, на айподы – 90 дней, никакой предоплаты, никаких гарантий продажи, возврат непроданного товара. Паскаль выслушал, а потом сказал – спасибо, это было интересно, а теперь послушай меня: 10 процентов будешь зарабатывать на айподах, на аксессуарах – сколько сможешь или захочешь, мы можем дать тебе отсрочку 45 дней. Бери, каждый день такие отличные предложения не делаются!
Запомнилась встреча с Евгением Чичваркиным из «Евросети». Он с ходу сообщил Паскалю, что не видит необходимости в дистрибуторах – то есть в нас – и готов стать единственным эксклюзивным партнером Apple по айподам. Цены должны быть как в Америке. Все цели, что Apple ставит в России, может выполнить только «Евросеть». «Ну, что ты думаешь?» – спросил я Паскаля, когда Евгений ушел. «Знаешь, – отвечал он, – я постоянно веду переговоры с крупными европейскими сетями, и то, что сейчас сказал Евгений, я слышу нередко. Не стоит об этом беспокоиться. Есть „хотелки“ розницы, а есть реальный бизнес, и они не всегда совпадают. С тем же MediaMarkt разговаривать ничуть не проще, чем с Чичваркиным, но как ты думаешь – договариваемся мы или нет?»
Итогом визита Паскаля стал массовый старт продаж айподов в России. Многие участники тех встреч существенно умерили аппетиты и пошли на сотрудничество с нами. Те, кто не согласился, потом пожалели об этом и пытались вернуться к переговорам.
В какой-то момент я отвез Паскаля в торговый центр «Атриум» на Земляном Валу и показал место, где мы задумали открыть первый собственный магазин.
В «Атриум» меня буквально за руку привели друзья, большие любители Apple, у которых здесь уже был магазин. Они указали на помещение неподалеку от их магазина, которое как раз освобождалось. И я договорился с торговым центром, что мы это место снимем. Паскаль на него поглядел, погулял по торговому центру, а потом говорит: «Дорого здесь очень, вы не потянете, да и опыта у вас нет. Если уж непременно хотите свою розницу, поищите другое место».
Выходило, что единственное, на что мы все еще не получили благословения Apple, была розница – Юра Родный говорил правильные вещи, но не по-английски, а проект нашего первого собственного магазина показался Паскалю слишком трудным. В остальном же он был нами доволен. «Вы лучшая IMC из всех, которые я видел, – сказал Паскаль на прощание. – Самая интеллектуальная и качественная. Вы проделали огромную работу за последние полгода, за это спасибо. Продолжай, мы поможем». Брендан пожал мне руку и сказал: «Хорошая работа!»
Все же Паскаль подвел черту теми же словами, которые он произнес в день приезда: твои ребята хорошо рассказывают про образование, про традиционный дистрибуторский канал, про видео и т. д., а про розницу вы пока рассказываете плохо – вы не умеете разговаривать, не умеете продавать; так, может, вам пока этим не заниматься? И опять – скоро в России откроется представительство Apple, пусть оно и занимается розницей. Я сказал – Паскаль, я спорить не буду, могу лишь сказать, что готовы работать на всех направлениях; мало ли чего мы раньше не умели – когда-то я не умел говорить и писать, но научился же.
Все шло так, как должно было идти, – к концу 2005 года доля традиционного дистрибуторского канала в нашем бизнесе сократилась с прежних 70 до 50 процентов, а еще через год – до 20 процентов, в первую очередь за счет стремительного роста продаж в розницу. К концу 2005 финансового года мы «сделали» 23 миллиона долларов, почти половину из тех 50 миллионов, которые от нас требовала Apple. После этого мы, вопреки всем советам, подписали договор аренды с «Атриумом» об открытии первого магазина re: Store.
14
Несколько лет я отбивался от сотрудников, которые предлагали заняться собственной розницей. И если бы не давление со стороны Apple в 2005 году, сеть re: Store так никогда и не появилась бы ни в России, ни тем более в Европе.
До того я считал, что сапоги должен тачать сапожник, а ритейлом заниматься ритейлер. Мы были дистрибуторами, и нечего лезть на незнакомую чужую поляну. Мало того, мы даже зафиксировали это положение в долгосрочных соглашениях с нашими дилерами, с конечными потребителями напрямую могли работать только они. Как в анекдоте – мы не торгуем семечками, а они не дают взаймы.
В 2001 году, за четыре года до появления магазина в «Атриуме», мы все же попробовали открыть небольшой собственный магазин, 55 квадаратных метров, в цокольном этаже на Ордынке. И через несколько месяцев закрыли его. Это был неплохой уютный магазинчик, но он оказался убыточным. Ежемесячно при продажах в 35–40 тысяч долларов наши потери доходили до 10 процентов от этой суммы. Да и не приносил он никакой радости. Ремонт шел дольше и стоил дороже, чем мы планировали. Дважды менялся управляющий. Товар лежал на полках месяцами, нарушая все наши нормативы. В 2001 году мы чувствовали себя еще не очень уверенно, и терять в год десятки тысяч долларов на маленьком магазине сочли слишком накладным. Сейчас-то я понимаю, что нам попросту не хватило терпения и желания. Тот первый магазин попал под нож во время большой санации 2002 года, когда мы закрывали все, что не приносило прибыль.
Три года спустя, несмотря на рост всех наших направлений – образования, видео, СНГ, традиционной дистрибуции, – требования новых объемов со стороны Apple сделали для нас розницу, в том числе собственную, стратегической необходимостью. Но если организовать брендовые зоны в сетях (чтобы они не растаскивали продукты Apple по разным углам своих залов и не запихивали айподы в конец полки с десятком других MP3-плееров, с надписью «2 Гб, производство Китай») было относительно легко, то собственные магазины были для нас темным лесом.
Менеджеры Apple всячески отговаривали нас от того, чтобы мы влезали в это дело. Они говорили: пусть фирменные магазины открывают ваши реселлеры. Я колебался. Собственно, все, что у меня было – предложение 79-метрового магазина в торговом центре «Атриум», в углу за лифтом. И я пригласил в Москву Амбруаза Демонсо, руководителя всей программы фирменных магазинов Apple Center в Европе. Вот мы знакомимся с Амбруазом – интеллигентным, вежливым и спокойным человеком, совсем не таким, каким мы ожидали его увидеть. Я показал все, что было в тот момент интересного в Москве, то есть немногое. Среди прочего – ГУМ и ЦУМ, которые тогда еще не были торговыми центрами в нормальном, современном понимании этого слова. Ну, и «Атриум», конечно.
Посмотрев в «Атриуме» на место, которое нам предлагалось, Амбруаз не стал меня отговаривать, а произнес замечательную формулу – «secondary place in primary location» – то есть торговый центр отличный, а вот местечко не то чтобы очень! Это была формула разумного компромисса. Впоследствии я постоянно ориентировался на нее. Конечно, всегда хочется получить primary place и primary location, но обычно это либо невозможно, либо невероятно дорого. Никому не хочется secondary place и secondary location. Поэтому компромиссом является либо primary place и secondary location, либо наоборот.
Была еще одна сложность. Apple очень внимательно следила за нашим финансовым состоянием, поскольку предоставляла нам значительную кредитную линию. И мне было сказано, что, если мы откроем такой дорогой магазин и потерпим неудачу, это может серьезно ухудшить наш баланс и отразиться на всем бизнесе с Apple. Это было серьезное предостережение. И, наконец, я понимал, что открытие магазина может пошатнуть наш авторитет в глазах наших реселлеров, так как мы, открывая прямые продажи, вступаем с ними в конкуренцию. Не секрет, что у каждого из них был круг постоянных покупателей. С открытием магазина получалось, что эти покупатели могут «утечь» к нам. Но эта причина очень скоро, в течение одного года, перестала быть важной, поскольку изменилась вся структура бизнеса Apple в России, и крупные реселлеры несколько отошли на задний план.
В общем, я сделал еще одну, последнюю, попытку найти решение, которое удовлетворит всех. Я предложил одному из старейших и продвинутых наших реселлеров управлять магазином в «Атриуме» при условии, что мы им всячески поможем, в том числе материально. «Хорошая идея, – сказали они. – Давайте вы построите его за свой счет, покроете убытки первых нескольких месяцев и дадите нам дотации на его маркетинговую раскрутку». Это были, в общем, разумные предложеня – магазин требовал значительных инвестиций, а успех предприятия вызывал большие сомнения. Но я не чувствовал себя в силах принять такие условия, то есть, по сути, платить другой компании только за то, что они вешают свое название на входе, – и решил запускать собственный магазин, своими силами. Да и не верил я, что наши реселлеры
