готовы брать на себя подобные риски. Слишком хорошо я их знал.
Я сказал Apple, что, если затраты на магазин повредят основному бизнесу, я покрою их из своего кармана. И даже отправил им гарантийное письмо.
Проект стартовал.
К слову, через полгода я был на очередной конференции Apple CEMEA, и на ней разговорился с владельцем Apple IMC из Южной Африки Родни Ициковичем. Он рассказал, что они сначала хотели сами открывать магазины, но Apple их отговорила и убедила передать эту работу реселлерам. Нашли нескольких желающих, магазины открылись в разных городах. Через непродолжительное время большинство из них разорились. «Представь себе картину, – говорил мне Родни, – заколоченная дверь, пустые витрины, а над этим – „яблоко“ и горящая надпись Apple Center». Короче говоря, они стали все открывать сами, чего и мне советовали.
Но прежде чем открыть магазин, надо его построить. Когда открывается фирменный магазин в торговом центре, необходимо соблюсти и согласовать условия и требования обеих сторон – и бренда, и торгового центра. Строить при этом надо быстро, качественно – каждый лишний день оборачивается большими потерями. В тот раз нам пришлось через многое пройти. Вообще, как мне кажется, легко открыть первый магазин, тем более в торговом центре, попросту невозможно. Приходится учиться на ходу правилам, которые кажутся странными, даже немного дикими. Вот нам передали типовой договор с торговым центром – тетрадь толщиной сантиметра полтора, на сотни страниц, в которой регламентировались десятки аспектов нашей будущей деятельности. Начиная с требований по электрике, сантехнике, освещению и прочей инженерии и заканчивая правилами поведения персонала. В общем, расписан был каждый чих. Все это необходимо согласовать с «Атриумом», для чего представить им проект магазина, утвержденный Apple. При этом с момента подписания договора уже должны платить аренду – задолго до фактического открытия. Мы тогда и не знали, что можно и нужно требовать арендных каникул, ведь у нас не было никакого опыта.
Работать мы могли лишь с авторизованными подрядчиками, расценки которых по случаю их авторизованности были явно выше рыночных, а скорость и качество работы – на столько же ниже. В общем, магазин в «Атриуме» оказался самым непростым объектом из всех, с которыми мы имели дело в первые пару лет своего розничного бизнеса. Потом, конечно, нам встречались торговые центры и посложнее.
Были и комичные сцены. Администрация ТЦ хотела согласовывать и контролировать все. Когда мы показали им вывеску «Apple Center», мне было сказано: «А наш архитектор считает, что дизайн вывески должен быть другим». Я рассмеялся и процитировал фильм «Покровские ворота»: «Вам что, уже Лермонтов не угодил? У вас другие любимые авторы?» Вопрос был закрыт.
Согласование устройства магазина с Apple было не менее увлекательным. Для начала, никто не торопился присылать нам проект. Наконец мы получили первый вариант. Стандартный проект подразумевал, что примерно четверть помещения отводится под своего рода лекционный зал – там ставили круглые пуфики, вешался большой экран, и людям рассказывали про операционную систему Mac OS и прочие замечательные продукты Apple. Я протестовал – ну какая еще лекционная зона при аренде в 2800 долларов за метр, при общей площади в 79 «квадратов», это не бизнес! Apple вняла моим доводам.
Мы решились немного отредактировать то, что предлагала нам Apple, – изменили дизайн, который компания считала эталонным. Начали с пола. Apple настаивала на дешевом ламинате. Но в России зимой грязно, ламинат за год придет в негодность. Поэтому мы сделали пол из мраморной зеркальной плитки – ей грязь нипочем. И вообще убрали все цвета, кроме черного и белого, сделали яркое белое освещение. Получилось очень изысканно и элегантно – эдакий джобсовский минимализм.
В наши дни, когда число магазинов в Европе и CEMEA измеряется многими сотнями, Apple уже не слушает реселлеров, только диктует им – и пол делают из ламината, в каком бы климате ни открывался магазин, и полно тусклых серых панелей, и мало света, и дизайн магазина обсуждению не подлежит. А тогда бренд был слабо представлен в рознице, люди в Apple были доступнее, и такие вопросы можно было решать в разумном ключе.
У нас были особые требования к подбору персонала для первого магазина. Нам нужно было, чтобы люди, помимо того, что знали и любили продукцию Apple, еще и обладали внешней привлекательностью, имели печать интеллекта на лице, умели общаться с людьми. Первая команда, которую мы набрали, полностью этим требованиям отвечала. Это были красивые умные ребята, работали они с артистизмом и изяществом. Я постоянно старался выкраивать время, чтобы заскочить в «Атриум», посмотреть на покупателей, послушать их диалоги с продавцами, почувствовать атмосферу, дух магазина. В первые полтора месяца, до самого Нового года, я делал это практически ежедневно. Менеджеры других направлений нашей группы компаний даже стали ревновать меня к этому магазину. Магазин re: Store в «Атриуме» быстро стал культовым. Уже сменилось несколько поколений продавцов, а магазин по- прежнему полон покупателей, несмотря на свой «secondary place». В этом магазине, насколько я знаю, самая высокая выручка с квадратного метра – вслушайтесь! – среди всех российских розничных магазинов всех сегментов и форм торговли.
Предварительный договор с «Атриумом» мы заключили сразу после визита Демонсо, в августе 2005 года, а в ноябре уже открылись. И даже организовали по этому поводу пресс-конференцию – тогда мы еще не мыслили масштабами десятков магазинов, и для нас это было значимым событием. Не только для руководства – наверное, все сотрудники нашей группы побывали в «Атриуме», посмотрели, как там все устроено. А у меня появилась привычка каждое утро начинать с просмотра результатов продаж магазина. Я стал превращаться в ритейлера.
Мы открылись в ноябре, а уже в декабре магазин показал такие продажи, такой поток покупателей, что было смешно вспоминать обо всех страхах и опасениях, предостережения Apple казались наивными. Только одна эта точка могла давать 8–10 миллионов долларов годового оборота, то есть заметную долю того, что требовала от нас Apple. Мы были счастливы. Но, как оказалось, сама Apple счастлива не была.
Дело в том, что мы сделали именно магазин. Но Apple Center в западноевропейской традиции (все магазины такого формата к тому времени существовали лишь в Западной Европе – главным образом во Франции, Англии, Швеции, Голландии, Швейцарии) имел совсем другой смысл. Там были старые опытные реселлеры, они работали со всем спектром заказчиков – и корпоративными, и домашними пользователями. Самые продвинутые из них открывали в дополнение к офису свой Apple Center – сочетание клуба, демозала, магазина, учебного центра. В этом был особый аромат романтики первого десятилетия Apple, управляющие таких центров составляли особую касту. Да и было их всего около сотни на всю Европу. Менеджеры Apple не воспринимали движение Apple Centers как бизнес, скорее, как атрибут канала продаж. Весной 2005 года на одной из рабочих конференций Apple красиво рассказывали про успехи Apple Centers в разных странах. А меня интересовали три очень приземленных вопроса: баланс прибылей и убытков типового магазина, типовое штатное расписание с фондом оплаты труда и типовая инвентарная ведомость. То есть вопросы бизнеса, а не романтики. И ни на один из этих вопросов у докладчика не было ответа.
Но так было до поры до времени.
С появлением в линейке полноценных потребительских продуктов Apple стала активно расти. Сначала рост охватил Северную Америку. А в конце 2004 года настал черед Европы. Сначала Apple активизировала работу с привычными рынками Западной Европы и привычными каналами продаж. А потом дошла и до новых рынков, включая Россию (отсюда и пятикратный план продаж), и новых каналов, в том числе фирменной розницы.
Мы всего этого тогда, конечно, не знали, но, здраво рассудив, отнеслись к фирменным магазинам Apple как к бизнесу, обычному ритейлу. Нам была нужна нормальная розничная сеть – не место для тусовки фанатов, а удобный магазин для потребителей. Поэтому в мае 2006 года и появился re: Store.
Стоит сказать, что осенью 2005 года Apple анонсировала айподы на flash-памяти, и назвали их ipod nano. Это была бомба. А в 2006 году Apple решила все проблемы с производительностью своих компьютеров, перейдя на платформу Intel, и не просто перейдя, а первой из компьютерных компаний начав массово использовать новейший и самый мощный на тот момент процессор Intel Core Duo, поддержав этот переход соответствующим обновлением операционной системы. В мае 2006-го начали продаваться суперпопулярные недорогие ноутбуки Macbook белого и черного цветов в корпусе из поликарбона. Словом, нам было чем торговать в наших магазинах.
