руководитель ее европейского офиса. Я служил Apple столько лет, столько сделал для нее, и эти люди только что, походя, чуть не зачеркнули меня, мою компанию вместе с преданными Apple людьми! И не сделали этого только потому, что я не дал. Я ответил – если бы вы нам не угрожали расторжением контракта, мы не пошли бы на такую глубокую диверсификацию. Но теперь мы уже пошли на нее, взяли на себя обязательства и должны продолжать эту работу. Но мы понимаем ваше беспокойство. Пусть ваши юристы пришлют письмо с указанием того, в чем мы своими действиями с другими поставщиками нарушили дистрибуторский контракт с Apple. И если нарушили, все сразу поправим. Паскаль промолчал. Вопрос был закрыт окончательно.
Вернувшись в Москву, я послал Брендану уведомление, что в отношении Z-Store мы вынуждены были реализовать залог, и эти магазины теперь наши. Ответа не последовало.
Так прошел наш персональный День Победы в Берлине.
Стоит сказать, что больше Паскаль со мной ни разу не встречался и не разговаривал, все два года, что я еще оставался в компании. Зато с остальными участниками той встречи в Берлине мы наладили хорошие рабочие отношения и могли теперь решать многие вопросы на самом верху. Нам больше не нужно было плестись по всей цепочке согласований, чтобы утвердить кредитные линии и аккредитивы. Это частично решало и проблему пресловутого дефицита товара у Apple, которая возникала в конце каждого квартала. По крайней мере, для Humac. Мы получили доступ к людям, которые на уровне Европы занимались планированием производства, и заслужили уважительное отношение с их стороны. Мы узнали, как на самом деле устроена Apple Europe. Мы получили доступ к инструментам, которыми мы потом пользовались не раз, и не только в Скандинавии, но и в Германии, и в России. И добились того, чтобы нас стали воспринимать как крупного панъевропейского партнера.
Двухлетний кризис в отношениях, связанный со входом Apple в Россию, закончился. Был зафиксирован приемлемый для сторон staus quo. Эпоха Apple IMC окончательно ушла в историю, как и наша лояльность и преданность Apple. Мы выстояли. Жизнь продолжалась.
23
Занимаясь бизнесом в Европе, необходимо осознавать, что уровень трудностей в каждой стране зачастую уравновешивается размером потенциальной выгоды. Если во Франции ты имеешь дело с адским набором из key money (входной платой за право аренды) и трудового законодательства, то компенсация за это – высокий спрос и большие размеры страны. В Испании нет таких сложностей, как во Франции, но нет и такого высокого спроса, там высокая безработица. Это вопрос баланса.
В Скандинавии нет проблем с key money – там, как и в Германии, у арендаторов долгосрочные договоры, которые трудно расторгнуть. И там самый высокий покупательский спрос в Европе, потому что высокие зарплаты и практически нет безработицы.
Для нас отличие Скандинавии было еще в том, что туда мы пришли делать не стартап, а санацию. Humac надо было чистить, и в первую очередь от лишнего штата.
Одним из архитекторов краха Humac был ее тогдашний гендиректор Кристиан. Хороший парень, но плохой директор. Мы уволили его на третий день. Но его контракт был составлен таким образом, что мы должны были еще год платить ему зарплату. И мы начали платить – нарушение контракта обошлось бы нам дороже. Но вскоре нам показалось, что контракт уже нарушен самим Кристианом. Когда мы начали общаться с норвежским Bank 1, в котором у Humac была кредитная линия, перед нами положили письмо двухмесячной давности, из которого следовало, что кредитная линия закрыта. Это было известно и предыдущим владельцам, и Кристиану, но они решили скрыть это от нас, чтобы не сорвать сделку. Мы проконсультировались с датскими юристами, решили, что это был факт нелояльности. И перестали платить Кристиану, ожидая, что он подаст на нас в суд, и там мы легко докажем, что бывший гендиректор не выполнил свои обязательства перед нами.
Разумеется, Кристиан подал в суд. Разбирательство длилось два дня, в качестве свидетеля приезжал представитель Bank 1. Суд признал, что Кристиан соврал, когда письменно заявлял нам, что ему неизвестно об этой проблеме. И вынес вердикт: он невиновен, потому что подписывал эту бумагу, работая на прежних владельцев, и теперь мы все равно должны выплатить ему годовой оклад плюс компенсировать расходы на адвокатов.
После этого мы еще не раз «умывались» в судах и, скрипя зубами, платили работникам. Когда начались серьезные сокращения в норвежском офисе, к нам зашел один из менеджеров и сказал, что готов уйти мирно, если получит полугодовую компенсацию. «Помилуйте, да у вас в контракте записано три месяца!» – «Ну, как хотите…» Дальше разбирательство, и судья задает волшебный вопрос: «А вы испытывали нравственные страдания из-за того, что вам придется уйти?» – «Конечно, испытывал». – «Ну, тогда годовой зарплаты вам должно хватить».
Этот страдалец еще был честен с нами – он хотя бы открыто предложил сделку. Другие получали положенную компенсацию и уходили без всяких возражений, а вскоре нам приходили письма: прошу назначить время для встречи со мной и моим адвокатом. Правда, не факт, что и тот, кто требовал полугодовых отступных, не подал бы потом на нас в суд. Только один из восьми уволенных нами менеджеров норвежского офиса сделал все, как договорились, – мы отдали ему компьютер, на котором он работал, а он не подал в суд. Это было по-джентльменски. Хотя его земляки, наверное, назвали бы это иначе.
Кстати, безработица в Норвегии составляет 0,3 процента.
Если ты болеешь, государство выплачивает 100 процентов твоей зарплаты неограниченное количество времени. А в перечне болезней, дающих право на бюллетень, есть такие, которые не требуют никакой диагностики, например, хроническая усталость. Приходишь и говоришь: «Что-то я переутомился». – «Ну, посиди месяц дома», – ответят тебе. Через месяц скажешь: «Знаете, мне не полегчало». «Тогда, – скажут, – тебе надо посидеть дома еще месяц». Кадровое делопроизводство в норвежском Humac не велось, и когда мы стали сверять список сотрудников с их физическим присутствием, обнаружили у себя в штате человека, который «уставал» два года подряд без перерыва.
В Дании трудовое законодательство тоже очень жесткое, судиться с работниками там так же бесполезно, но у людей другая мотивация, они гораздо более преданны компании, в которой работают. Мы убедились в этом, когда решили открыть штату глаза на реальное положение компании. Ведь никто, кроме финансового директора Humac, не подозревал, что компания находится в состоянии клинической смерти.
Мы сделали презентацию о жизни Humac в последние два года. Реакция датчан – удивление и негодование. Реакция норвежцев – полное равнодушие. Дальше мы произнесли заготовленную речовку, как в «Матрице», про синюю и красную таблетки: кто хочет участвовать в спасении компании – участвуйте, мы будем рады, кто не хочет – подойдите к нам, мы выплатим все, что положено, но вы нам не нужны, потому что будете только разлагать остальных. В Дании нам практически никого не пришлось уволить из тех, кто либо был нам не нужен, либо не хотел перемен. Кто-то уходил в семейный бизнес помогать родителям, кто-то принимал более интересные предложения. А в Норвегии люди спокойно сидели и ждали, когда компания потонет. Потому что в случае банкротства государство выплачивает всем сотрудникам годовую компенсацию. Нефть превратила Норвегию в европейский Кувейт, со всеми вытекающими последствиями.
Это совсем не означает, что там нет талантливых и энергичных работников, а все только и думают, как бы повыгоднее устать. Нам очень нравилось работать с норвежским офисом Apple, они всерьез помогали встать на ноги нашей компании. И в норвежском офисе Humac мы видели осколки старой, звездной команды, лучшей в свое время в стране – до того как его купила Humac. Главным бизнесом той команды были корпоративные продажи. Однако предыдущие владельцы «прицепили» к ним пять магазинов, превратив компанию в розничную. И звездная команда разбежалась к конкурентам, а их место заняли ритейл-менеджеры, каждый третий из которых курил бамбук. Надо было умудриться так все испортить – офис, который мог бы кормить двадцать магазинов, был развален, а штат раздут сверх меры.
Пришлось увольнять и платить, увольнять и платить. Долгое время мы мирились с тем, что Дания была донором, а Норвегия, где потребительский спрос выше, пожирала эти деньги.
При этом наши проблемы не сводились только к компенсациям при увольнениях. Мы не могли полноценно оптимизировать штат. По норвежскому законодательству в первую очередь ты должен увольнять тех, у кого меньше стаж. То есть, как правило, более молодых сотрудников. И предлагать их
