работу более пожилым. Предыдущие владельцы не хотели налаживать кооперацию между странами, хотя выгода от этого была очевидной. Мы уволили трех человек в Норвегии, которые занимались логистикой, их работу стал выполнять один человек из Дании, который прилетал в Осло на три дня в неделю. Кончилось судом, где нам сказали, что раз выполняется та же работа, значит, позиция существует, и мы должны были предложить ее публично. Решили мы эту коллизию только при помощи юристов.
Понятно, что мы особенно осторожно нанимали новых менеджеров.
Все же стоит сказать, что, если отрешиться от проблем с трудовыми отношениями, бизнес в Скандинавии во многом доставляет удовольствие.
Там нет языкового барьера, все население, от мала до велика, как минимум владеет английским. Со шведами я почти не имел дела, больше с норвежцами и датчанами. И датчане стали для меня радостным открытием. Раньше я считал, что нация, которая лучше всех приспособлена для работы в любой стране и в любом бизнесе, – это голландцы. Маленькая страна с высокоразвитой экономикой, хорошо образованным, мультиязычным населением, без спеси по поводу своей национальности. Так вот, я обнаружил, что датчане такие же – мультиязычные, грамотные и работящие.
Если типичные русские вопросы – «кто виноват» и «что делать», то типичный датский вопрос – «почему». Для них работа – это обучение, а не только функция, за которую платят деньги. Мы не сразу это поняли. Если работнику-датчанину на складе не объяснить, почему перемещение предмета из точки А в точку Б принесет пользу компании, этот работник выслушает твои инструкции, кивнет головой и продолжит делать все, как делал раньше. Давить бесполезно, наезды не работают, они просто уходят в пустоту, и ты начинаешь бороться с тенью. Но если ты объяснишь смысл своего распоряжения, то можешь быть уверен, что получишь самого ответственного и преданного работника. И – в датчанах совсем нет высокомерного отношения к другим национальностям.
В Скандинавии расклад был такой – достаточно сильный и стабильный офис в Дании, совершенная неразбериха в Норвегии и один прибыльный магазин в Швеции, который, тем не менее, не мог прокормить наш местный офис. Йесперу Леману мы поручили Германию, с которой все было понятно. А в Скандинавии бизнесом стали руководить Доманицкий и Патрик Широн, которого в 2008 году мы нанимали для Испании, а когда нас туда не пустили, он стал нашим коммерческим директором по Европе.
Когда мы нанимали Патрика, то с самого начала увидели его готовность много работать. Он знал и умел в ритейле все, и прекрасно понимал, что такое стартап. Он говорил вещи, которые не могли оставить работодателя равнодушным: я помогу вам и заработать, и сэкономить.
Но все же это было временное решение. Патрик жил в Мадриде, возвращаться туда каждые выходные ему не очень нравилось, и в любой момент мы могли его потерять. Там, конечно, нужен был местный опытный менеджер.
Итак, мы разбирались с проблемами Humac и изучали местные особенности ведения бизнеса. Серьезные затруднения у нас возникли с местным банком, в котором Humac держал расчетный счет, и на момент сделки должен был банку миллион евро. Как только мы приобрели Humac, этот банк перевел наш счет на «инкассо», то есть стал забирать себе всю выручку. Договориться не удавалось. То есть наша выручка нам не принадлежала, и нам нужно искать еще один миллион евро. Вместо этого мы открыли счет в другом скандинавском банке, Nordea, с которым уже работали в России, и всю выручку стали переводить туда. Наш банк возмутился, назревал еще один юридический конфликт.
В общем, мы решили, что получается гораздо эффективнее, если с датскими банкирами договаривается датчанин. Мы подключили Йеспера, и не скоро, но проблему удалось урегулировать.
А вот датской налоговой инспекции было совершенно наплевать, откуда мы взялись. Они позвонили и поинтересовались, когда мы собираемся заплатить НДС. Саша сходил к ним и договорился о реструктуризации платежей, вместе они и график составили.
Наконец, поддержка со стороны Apple Europe оказалась выше всяких похвал. Мы провели презентацию для Лена Ринальди, финансового директора, и объяснили ему, какую дыру представляла собой Humac. Удивительно, что никто не поинтересовался этим раньше – ведь Humac была их самым крупным партнером в Европе среди APR. Мы составили список своих обязательств, Apple – список своих мер поддержки. И все было выполнено. Мы выдали Apple гарантию, а они нам – кредитную линию. Полки наполнились товаром – и сразу пошел денежный поток. Мы восстановили капитал компании, дали гарантии по кредитным линиям, установили замечательную дисциплину всех платежей, показали положительную динамику продаж, положительную динамику по прибыли и убыткам. И вернули Apple долги, которые она уже собиралась списать, – 2 миллиона евро.
После того как Humac вышла на устойчивую прибыльность в 200–250 тысяч евро в месяц (до нашей покупки полтора предыдущих года они в месяц давали 500 тысяч евро убытка), Лен сказал мне: «Мы, Apple, должны поблагодарить тебя и твою команду за то, что вы сделали в Humac». Это было одно из самых значимых «спасибо» за всю историю работы с Apple.
Когда в 2008-м мы открывались в Германии и начали разрабатывать Францию и Испанию, то получили от Apple Europe большой кредит доверия. Потом, когда германские показатели всех разочаровали, этот кредит стал съеживаться. После Humac наше реноме пошло на поправку. И когда я уходил из компании в 2011 году, наши отношения с Apple были именно на том уровне, на котором я хотел их видеть.
Работая с Humac, мы овладели важнейшим навыком – научились управлять бизнесом в нескольких странах через распределенный бэк-офис. Это позволило нам перекинуть в Скандинавию часть немецких управленческих расходов, иначе результат 2009 года там был бы хуже. Мы сделали распределенное казначейство, то есть смогли перекидывать деньги между разными европейскими проектами, больше не нужно было выпрашивать деньги в Москве.
С июня 2010 года наш европейский бизнес финансировал себя сам и вскоре стал давать ежемесячную суммарную прибыльность. Нам удалось построить успешный розничный бизнес не только дома, в России, но и в Западной Европе, причем в нескольких странах.
24
Воспитанные на работе с Apple, мы шутили, что после приобретения такого опыта люди могут выращивать овощи на голых скалах, немножко кичились и смотрели на другие корпоративные культуры свысока. Знакомство с Sony сильно прочистило нам мозги.
Я уже рассказывал о первой встрече с верхушкой европейского офиса Apple в январе 2009 года. А за два месяца до этого нас принимали в штаб-квартире корпорации Sony в Токио. Мы отправились туда втроем, а в организации встречи с японской стороны участвовало более сотни человек. И это когда мы еще ничего не купили и не продали.
Культура Sony не лучше и не хуже, чем культура Apple, она просто другая. Среди прочего она подразумевает подчеркнуто уважительное отношение к партнерам, что в Apple мы видели не часто. В Apple, как на войне, – все предыдущие заслуги оплачены вчера, а сегодня у тебя есть лишь новый шанс умереть. Подход Sony: поскольку мы теперь одна семья, то не важно, какие неудачи преследуют нас сегодня, завтра будет лучше.
Правда, тогда мы еще не были партнерами. Но мы пришли к Sony с идеей, которая была настолько актуальной, что за нас ухватились. И не только Sony.
Эта концепция включала в себя дистрибуцию, создание брендовых зон и фирменную розницу. Как только наступил кризис, дистрибуторы, решая свои проблемы, начали «сливать» товар с дисконтом налево и направо, поломав и без того хрупкое позиционирование таких качественных брендов, как Sony, и заодно попортив им отношения с розничными сетями. А розница в это время решала свои проблемы и, чтобы увеличить отдачу с квадратного метра, выжимала из товара все что можно. Но крупная розница – «М- Видео» в России, MediaMarkt в Германии – ориентирована на массового покупателя, премиальный бренд не может быть у них № 1 по продажам, он может быть № 4 или 5. Стало быть, он оказывается где-то на периферии в угоду основным поставщикам.
Массового покупателя привлекают методами массового маркетинга. Товар располагается обычно не по брендам, а по категориям и ценам. Вот здесь выставлены ноутбуки по убыванию цены, там – телефоны, дальше плееры, а где-то вдали аксессуары. Премиальные бренды так продаваться не могут, им нужно свое, особое пространство внутри магазина – брендовые зоны, где все продукты собраны в единую экосистему.
И мы предложили премиальным брендам решить их проблемы. Во-первых, помочь им с дистрибуцией в
