конфликт, площадка, куда можно отступить без серьезных потерь, я это делал. Потому что хотел сохранить темп, тратить свое время на развитие, на движение вперед, а не на конкурентные войны.
Я не душил свои эмоции, потому что одна из главных ценностей занятия бизнесом – яркость, подлинность успехов, поражений, чувств, эмоций. Но старался не перебарщивать, чтобы не превратиться в банального хама, унижающего подчиненных (получалось это, увы, не всегда).
Ну и, в общем, я всегда чувствовал, что бизнесом я занимаюсь ровно до тех пор, пока мне это интересно, пока я готов ежедневно вкладывать свои время, силы и энергию в развитие и движение вперед.
Я проделал над собой большую работу, чтобы из авторитарного руководителя, контролирующего каждую мелочь и вручную управляющего компанией 24 часа в сутки 7 дней в неделю, стать нормальным бизнесменом, главной работой которого является определение для компании и ее менеджмента целей и направления движения к ним и слежение за тем, чтобы не сбились с пути, не разбежались, не застыли на месте. Мои главные инструменты – люди и идеи. Я придумываю бизнесы и вдыхаю в них жизнь. Нахожу правильных людей, вдохновляю, мотивирую, иногда учу.
Все компании, что я оставил в 2010–2011 годах, продолжили работать после моего ухода с теми же руководителями, теми же командами, никто не ушел, ничего не разрушилось, в 2012-м должны сделать оборот больше миллиарда долларов, как я и хотел. Ну, я хотел, а вот у них получилось. А также получилось успешно реализовать разработанную мной и Доманицким стратегию преобразования компании в сбалансированную розничную группу.
Послесловие
Как я уже рассказал, весной 2010 года под моим руководством остались только компании и бизнесы, связанные с розничными продажами и сервисами. Моя голова не была больше занята текучкой. Компаниями управляли сильные директора, мы понимали друг друга с полуслова, доверяли друг другу. Группа вышла на устойчивую прибыльность, ситуация улучшалась с каждым днем. Кризис для нас заканчивался. Появилась редкая возможность, не отвлекаясь ни на что, думать о бизнесе, анализировать, сравнивать, размышлять. Наблюдать за своей компанией со стороны, видеть сильные и слабые стороны, перспективы, ошибки. Я окончательно решил, что розница – это то, где я могу расти и совершенствоваться, развиваться, строить большой бизнес.
Мне хотелось чего-то нового. Особенно мысли занимала наша сеть фирменных магазинов Lego: это были не компьютеры, телефоны, электроника, а товары для детей, другой совсем сегмент. Мы долго возились с этими магазинами, у нас не получалось. Все было иным – покупатели, продавцы, маркетинг. Долгое время у нас было всего пять магазинов, мы не решались сделать следующий шаг. Потом пришла новый менеджер на эту сеть, дело пошло. Менеджеры спорили, каков будет предел развития – двадцать или сорок магазинов Lego. Я слушал, размышлял. На одном совещании я вышел к доске и крупно написал «100 магазинов» и пониже – «Москва – 40, Петербург – 15, Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск – по 4, по 2 – в других городах-миллионниках, оставшиеся – по одному магазину в полумиллионниках». Все встало на свои места. В тот момент я начал всерьез задумываться о том, что рядом с компьютерной розницей построю детскую. Моя личная история с Apple подошла к концу. Я стал простым потребителем.
Через год, собираясь выйти в «свободное плавание», я недолго думал над тем, чем заняться. Во- первых, я хотел работать, потому что чувствовал, что еще многое могу сделать. А во-вторых, хотел заниматься розницей. Накопив за предыдущие годы опыт в самых разнообразных областях, я понял, что создание магазинов, строительство сетей, управление ими – это то, что реально доставляет мне удовольствие и побуждает каждый день ходить на работу.
Самая в моих глазах эффективная конструкция – диверсифицированная розничная группа. Управление сбалансированным портфелем розничных сетей. Ее я и хотел построить, по возможности не повторяя того, что делал раньше. Кроме того, я решил, что не буду больше тратить свою жизнь на партнерство с корпорациями, которые, как бы ты на них ни работал, стараются тебя раздавить. Мне хватило эпической борьбы с Apple. Я хотел работать с компаниями, где можно о бизнесе говорить с собственниками или хотя бы первыми лицами.
Так родилось твердое решение заняться розницей, торгующей товарами для детей. У нас сложилась небольшая группа, разрабатывавшая эту тему. Первым делом мы изучили все доступные отчеты об этом сегменте рынка. Узнали, что это огромный рынок – на уровне 12–15 миллиардов долларов в год. И он все время растет. Узнали, что треть его занимают открытые рынки и ярмарки. Что на этом рынке работает около шестидесяти небольших розничных сетей. Половина магазинов – в Москве. Сильных ритейлеров, успешных концепций – единицы. Становилось все интереснее. Мы решили попробовать сделать свой собственный формат. Знакомые представили нас британской компании Fitch, крупному и известному дизайн-бюро. Попутно один из членов нашей команды принес идею работать с Imaginarium – испанским производителем развивающих игр и игрушек, хорошо известным в Испании, Италии и Латинской Америке, но совершенно незнакомым остальной Европе, да и российским покупателям тоже. Итак, у нас было уже две идеи. Мы собрались ехать в Лондон, разговаривать с креативной командой Fitch. Попутно выяснилось, что работавшая с нами менеджер европейского офиса Nokia перешла в известный на весь мир лондонский магазин игрушек Hamleys директором по международной франшизе. Я решил навестить и ее.
Я отправился в Лондон в последнюю неделю апреля. Впереди ожидали десять дней майского отпуска, настроение было хорошим. Стояли теплые весенние дни. Мы встретились с руководством Fitch, поговорили, а после они повезли меня смотреть разные магазины для детей, чтобы я ткнул пальцем и сказал – нравится то, то и вот это. Так я оказался в магазине Mamas&Papas, прямо напротив Apple Store и штаб-квартиры Apple Europe. Это был магазин для будущих мам и новорожденных, красивый, стильный, в нем царила такая чудесная атмосфера, что мне сразу захотелось его заполучить. Улучив минуту, я прямо с телефона вошел на их сайт, нашел адрес электронной почты, и к ним ушел краткий запрос на франшизу. Попутешествовав с Fitch, я отправился в Hamleys. Там я встретился и поговорил с CEO, по-нашему – с президентом компании. Он уже навел о нас справки, был приветлив и доброжелателен. Я сказал, что пока лишь размышляю о том, с кем работать, мне интересен Hamleys, но я еще не готов к конкретным разговорам. Сотрудники показали свой магазин – огромный, многоэтажный, самый крупный магазин игрушек в мире! Я смотрел на него уже иным взглядом, понимая, что, возможно, это теперь моя работа.
Я вернулся в Москву и уехал в отпуск. В отпуске я спал, купался, загорал, читал книги, сбрасывая напряжение последних месяцев. Через неделю после возвращения я подписал все бумаги о том, что более не являюсь акционером моей компании. В тот же день я отправил письмо руководителям Apple Europe, в котором сообщил, что покидаю компанию. Полторы строчки текста. Кто-то в ответ прислал теплые письма. Кто-то сдержанные. Паскаль не ответил ничего. Брендан был в отпуске, и директор российского офиса Алексей Бадаев прочитал ему мое сообщение по телефону. По словам Алексея, Брендан сказал: «Закончилась эпоха». Ну, для меня она действительно закончилась.
Впрочем, через месяц Брендан, будучи в Москве, предложил встретиться. Он сказал мне: «Евгений, ты сделал хорошую сделку, в твоем стиле. Поздравляю!» Мы обедали в ресторане, недалеко от офиса Apple, и неторопливо разговаривали. Я рассказывал о том, чем хочу заниматься. Брендан вежливо слушал, но ему, солдату Apple, это было не очень интересно. Мне надо было бы в ответ поздравить его с моим уходом – получалось, что он тоже «сделал хорошую сделку», в его стиле. Теперь, когда все закончилось, я не испытывал к нему никакой неприязни. Да я и раньше не испытывал. Гнев, злость, раздражение – да, и нередко, а вот неприязнь – нет. В европейской Apple он был один из лучших, неравнодушных, болеющих за дело. Я был даже рад за него, с моим уходом ему будет легче работать в России. И не его, и не моя вина, что мы оказались по разные стороны баррикад. Хотя, конечно, элементарную вежливость никто не отменял.
Я передавал дела недели три и параллельно с этим снял крошечный офис в центре Москвы, в который и переехал в середине июня. Две недели обживался, думал, читал о новой для меня сфере. Сотовый все время молчал, звонить мне было некому – ни сотрудников, ни партнеров. А потом махнул в Нью-Йорк. Там я обошел множество детских магазинов всех возможных форматов, расспросил своих американских друзей, где и что они покупали своим детям – в младенчестве, до школы, в школьном возрасте. Друзья слали мне ссылки, я забивал адреса в навигатор моего айфона и ходил, смотрел… Попутно заглядывал в магазины и других сегментов рынка, в первую очередь товаров для дома. Кажется, побывал везде, где только возможно. Единственно, куда не заглянул ни разу, – в Apple Store. Не тянуло.
