За что убили Кени?

наказываемого, но нельзя изменять решений.

Наказан лишь тот, то почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.

Не имея авторитета, нельзя наказывать.

Если авторитет не завоеван, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц.

Приближение к вам для них не ценно.

Удаление, от вас – не печально.

И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.

Это только наносит вред вашему авторитету.

Это непростительно для руководителя.

А простительно лишь для безнадежного новичка.

А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.

Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру приближения, забудет о мере.

Он потеряет главное качество подчиненного – готовность выполнить распоряжение, еще ничего не зная о его содержании.

Не завоевав авторитет, можно наказывать лишь в том случае, если нарушен закон, установленный не вами, а вашими предшественниками.

Но и здесь заложен риск: ведь и ваши предшественники могли и не пользоваться авторитетом.

В любом случае надо знать меру.

Чрезмерное наказание выглядит как месть слабого человека.

Хорошо служить с дурным командиром, с таким, который психологии не понимает. Провинился, а дурной командир сразу взысканием тебя – хрясь по загривку, оно и легче.

А еще дурной командир сразу кричать начинает, тут и огрызнуться не грех, А вот как попадешь к такому – и мучайся, который слегка в психологии понимает. Не наказывает. Сразу.

Лучшая реакция на нарушение – реакция силы, реакция безразличия: «да, я вижу, что вы нарушаете.

Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения. И к этому вопросу мы, несомненно, вернемся».

Недели через две.

Как в Бундесвере, где устав разрешает наказывать солдата только по истечении времени.

И уж, конечно, в интонации никакого добродушного оттенка: «ах баловник, ну погодите, уж доберусь до вас», хлопая веером по руке, приговаривая: «гадкой, гадкой».

И никакой злобы: «я злопамятен, берегитесь!...».

Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать.

Но может и понять.

А может, (что менее вероятно), даже и простить.

Награждая, не обманывай.

Награждая, не прощай.

Награждается не человек, а его деяние. Можно не любить награждаемого, но нельзя изменять решений.

Кто не чувствовал, что иногда легче никого не наградить, чем награждением вызвать раздоры. Ведь справедливое распределение вознаграждения с точки зрения одного – несправедливо в глазах другого.

На всех не угодишь.

И даже предлагая: «разделите сами», вы можете вызвать неудовольствие и раздражение, поскольку от него выигрывают наименее скромные.

Жадность (или недальновидность?), может стать помехой.

Вам нужно решить один вопрос. Вы об этом говорите своим помощникам. Они принимают ваше распоряжение всерьез.

А как же иначе!

И дело движется.

Но по мере того, как приближается положительный результат, иные заботы начинают одолевать вас.

И выигрыш в этом деле становится уже не столь важным.

Иной подчиненный даже спросит:

– Что, это уже не нужно вам?

– Что вы, нужно, конечно, нужно! – без особого энтузиазма заверяете вы.

Вот и дело сделано, ну какая уж тут награда, если дело, когда оно сделано, теряет важность и остроту.

Раз дело не важно, так и заслуги ваших помощников, выходит, не велики.

Можно и не награждать?

Можно.

Но на что вы будете рассчитывать в следующий раз?

ГЛАВА 5.2 SLOWLY FOOD или ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ, ВЕДУЩЕЙ ВНИЗ

«Забыли вы о том, о чем мечтали вы когда-то,

Забыли вы о пляс де ля Конкорд,

Забыли вы про галстук из каната,

Забыли вы про то, как и булыжник тверд».

Луи Арагон

Как-то автор для одной фирмы разрабатывал маркетинг- план.

Он не был принят.

Трудно сказать, хорош он или плох был. Не мне судить. Да и не в этом дело. Мотивировка отказа была уж очень необычна: «не соблюдена социальная справедливость».