За что убили Кени?

– У нас проблема...

– Это у тебя проблема.

Понятно, что никто из них не отказывается участвовать в обсуждении проблем, ликвидации кризисов и работе над новыми проектами (попробовали бы отказаться) – но за исключением самых юных, преданных или восторженных, все прочие будут воспринимать такие речи, как изложение личных проблем и затей самого руководителя.

Однако как людям подневольным и получающим жалованье, деваться им некуда.

Они могут спорить (в пределах разумного), выражать свое частное несогласие (в вежливой форме), обсуждать между собой умственные способности начальника (опасливо оглядываясь по сторонам), но каждый из них понимает, кто здесь хозяин, и чувствует (если чувствует) грань, которую переступать нельзя и даже опасно.

Но по большому счету, единственное, что по-настоящему заботит сотрудников – это их личное благоденствие.

Если возникающие проблемы (внеплановая проверка налоговиков, потеря крупного заказчика, срыв контракта, финансовые потери и т. п.) напрямую не ударяют по их карману или карьере, то все эти проблемы будут исключительно проблемами руководителя.

И наоборот, они нервно воспринимают те планы и действия, которые могли бы нарушить их спокойствие служебное и (или) финансовое.

Например, я долго не мог понять, почему воодушевлявшие меня новые проекты – а мне всегда казалось, что новое делать намного интереснее, чем скучно плыть по течению, – оставляли их равнодушными или наталкивался на осторожные возражения.

Когда же дело доходило до реализации моих планов, то если сотрудникам для этого требовалось кардинально перестроить свою работу, вместо трудовых подвигов я получал постоянные задержки, граничащие с явным саботажем.

Хозяин хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше.

Для его агентов и менеджеров это означает, что у них станет в два раза больше работы.

Может ли нормальный человек в здравом уме желать удвоения своей работы?

Ответ ясен.

И поэтому сотрудники сознательно или неосознанно будут саботировать все мероприятия, повышающие число клиентов.

Руководитель хочет запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса.

С точки зрения самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в часть безостановочного конвейера.

Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить руководителя в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.

Пока количество сотрудников немного, руководитель способен решать любую проблему и в одиночку.

Можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами.

Но все здесь завязано на том, что «шеф сказал».

Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой ключик, чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, надо их только найти.

Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится.

А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы.

А это уже фатально.

Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут.

Как минимум, расти, уж точно помешают.

ГЛАВА 5.5 Я ТЕБЯ НЕ ЗНАЮ, НО Я ТЕБЯ ПОБРЕЮ

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул.

Соответственно, главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов.

Но не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого.

У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное.

И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить: «Чего ты хочешь».

Несмотря, что это уже было оговорено при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»

Казалось бы, так просто договориться – ан нет.

Управленцы или не умеют договариваться или боятся, что подчиненные «сядут на шею и ноги свесят» непомерными требованиями.

Ведь есть еще и универсальная кнопка, нажав на которую, можно быстро получить желаемое, причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать).

Да, действительно, так проще и быстрее.

Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.

Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...

Где выход?

Главное, перестать решать проблемы методом оперативного реагирования.

Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.

То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т. ч. и труда).

Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически.

Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников, и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска).

Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание,