За что убили Кени?

Гость и тот, кто первым поднял новую тему. Тот, кому она предлагается, может начать расспрашивать, а, расспросив, отказаться ее обсуждать под каким-нибудь предлогом.

Гость всегда рискует. Он вынужден ответить на все вопросы, хотя хозяин может дать ему отворот поворот.

Информацию же обратно не заберешь!

Чтобы снизить степень риска – выбирают посредников, которые должны заручиться согласием обсуждать интересующие гостя вопросы, или прямо обсудить распределение ролей.

Опытный гость предпочитает поменяться с хозяином местами – даже если встреча состоялась по его инициативе. Наверное, догадываетесь, спрашивает он, почему я хотел с вами встретиться...

И если хозяин начинает проявлять догадливость, он мгновенно превращается в гостя. Потому что бывший гость, ставший хозяином, может начать расспросы: а почему вы так думаете? Кто вам об этом сказал? Что же вы сами ко мне не пришли? и т. д.

Быть хозяином – не только внешняя позиция, но и внутренняя.

Это искусство, передвигаясь в географическом и социальном пространстве, все время овладевать ролью хозяина.

Быть хозяином – быть одиночкой. Это значит, что у вас нет единомышленников и нет команды.

У вас есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют ваши приказы.

Поэтому не мечите бисер и не увлекайтесь разъяснительными или воодушевляющими речами.

Просто отдавайте необходимые для дела распоряжения и не ждите ответных восторгов.

А что там они думают об этих распоряжениях – не ваша забота, тем более что они вам об том все равно не скажут.

Хозяин компании обычно человек с предпринимательским отношением к жизни. Он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе.

У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли: повышай им зарплату или нет, пользы от этого никакой.

ГЛАВА 5.4 ЗАБЛУЖДЕНИЕ. ДИКОЕ, НО СИМПАТИШНОЕ

Если топ-менеджер обладал требуемой квалификацией и располагал всеми необходимыми сведениями, то он, должно быть, просто халатно относился к своим обязанностям и плохо «ловил мышей».

Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.

Умелый рассказчик у народностей, не имеющих письменности, ценится сказочник. Вообще-то у цивилизованных народов то же самое наблюдается...

Такие менеджеры – тип людей, который в наименьшей степени ассоциируются с революцией, – сотворили себе собственных мессий и открыли свои религиозные секты, которыми руководят гуру бизнеса.

Заключается ли в таком случае проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий?

Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной фирмы, ни на минуту не поверит в подобное предположение.

Люди, занимающие высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния.

«Подводные камни» лежат, как правило, и в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.

Сторонние консультанты и менеджеры – это неплохо.

Но дорого.

Не хотите дорого?

Взращивайте.

Присматривайтесь, смотрите вокруг, чаще общайтесь с людьми и не бойтесь делегировать полномочия.

Сейчас стало модно сотрудникам предлагать соц.пакет, подразумевая под этим в том числе и бесплатные обеды.

На мой взгляд, это не более чем эффектный PR.

Эффектный, но не эффективный.

Главный принцип кадровой политики таков: человек должен получать достойную плату за свой труд, и потом он уже сам может решить, куда ему пойти пообедать.

В числе особо опасных ошибок, мешающих руководителю реалистично оценивать перспективы, – стремление ограничиться наиболее общей картиной развития событий.

Если человека интересует лишь общая картина, то предложенная им стратегия может казаться совершенно логичной при рассмотрении в глобальном масштабе и терять всякий смысл при переходе на более низкий уровень – уровень ее практического осуществления.

Самым характерным признаком этого недуга является высокомерное пренебрежение к деталям. «Составьте для меня краткую справку по этому вопросу, – любит повторять страдающий от «синдрома общей картины» руководитель. – Я должен концентрировать свое внимание на общей картине».

Можно говорить: «Нам надо...», «Мы должны...», но ни на минуту нельзя забывать, что это просто фраза, оборот речи, который ваши люди воспринимают совершенно иначе, чем вы.

Многие не миновали милого заблуждения – отождествлять свои цели и цели своих сотрудников.

Многие не только говорят, но и свято верят в то, что говорят.

И только много позже осознают, что в головах сотрудников эти слова отзываются искаженным эхом:

–  Мы начинаем новый проект...

– Этоты начинаешь новый проект...

–  Нам надо сделать вот это...

– Это тебе надо сделать вот это...

–  Мы попали в кризис...

– Это ты попал в кризис...