график.
— Можете сделать оценку длительности каждого элемента? — спрашиваю я его.
— С удовольствием, — отвечает он и, будучи финансовым менеджером, не может удержаться от вопроса: — Вы также хотите оценку инвестиций?
— Нет.
Я жду, пока он закончит и вернется на свое место.
— В соответствии с числами, выбранными Фредом, потребуется 90 дней на то, чтобы построить здание, и 30 дней на то, чтобы сделать его функциональным. В общем 120 дней.
— Фред, ты откуда взял такие нереальные цифры? — интересуется Тед.
— С потолка, — спокойно отвечает Фред.
Я игнорирую их перепалку.
— На то, чтобы выбрать поставщиков — 15 дней.
— Только в мечтах, — это опять Тед.
Я выразительно смотрю на него.
— Извините, — машет он мне рукой.
Я продолжаю:
— На то, чтобы они поставили оборудование, уйдет еще 90 дней. Установка оборудования займет еще 30 дней. Что будет критическим путем?
— Здание, — Тед сегодня не замолкает.
— Почему?
— Потому что, в соответствии с нелепыми цифрами Фреда на подготовку здания уйдет 120 дней, в то время как на подготовку оборудования — 105 дней.
— Вы слишком спешите, — говорю я ему. — Критический путь определяется как самая длинная цепь зависимых элементов проекта. Самая длинная по времени, конечно.
— Знаю, — нетерпеливо говорит он. И добавляет медленнее: — Критическим путем будет путь, проходящий через элементы построения здания, перевода его в функциональное и установки в нем оборудования. В общем, 150 дней.
— Критический путь, — напоминаю я классу, — определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.
Это ни у кого не вызывает вопросов. Неудивительно, учитывая их опыт с проектами.
— Если мы назовем точку начала критического пути «время 0», проект должен быть завершен в точке «время 150». Когда мы должны начать второй путь? Когда мы должны начать выбирать поставщиков оборудования?
— С этим можно не спешить, — вызывается с ответом Брайен. — Мы можем начать выбирать поставщиков в точке «время 15».
— Что? — восклицает Тед.
Я показываю ему, чтобы он успокоился, и прошу Брайена подойти к доске и нарисовать соответствующую диаграмму Гантта. Он делает это без всяких затруднений.
— Брайен выбрал «поздний старт» для выбора поставщиков. Но, как мы слышали, у Теда, очевидно, иное мнение. Тед, только давайте вместо долгой речи вы просто начертите нам свою диаграмму Гантта.
Это на какое-то мгновение лишает его равновесия, но только на секунду. Он заканчивает график и тут же начинает атаковать Брайена:
— Не знаю, что на тебя нашло, ты что, серьезно хочешь сказать, что в тех проектах, которыми ты руководишь, вы начитаете путь как можно позже? Ну, так я не удивляюсь, что твои проекты опаздывают. Если есть запас по времени — используй его! Это мой принцип.
— Понятно, Тед, — пытаюсь угомонить я его. — Будьте добры, вернитесь на свое место, чтобы все могли увидеть, что вы начертили.
— Диаграммы Гантта в отличии от графиков PERT требуют решений, — подчеркиваю я, — решений составляющего план относительно того, когда начинать. Брайен выбрал поздний старт для выбора поставщиков, а Тед — ранний старт.
— Естественно! — Тед почти кричит. — Какой смысл в дополнительном риске?
— Смысл в том, — вмешивается Фред, — чтобы отложить инвестиции до того момента, когда они действительно необходимы. Ты не согласен, что это тоже важно?
— Не уверен, — отвечает Тед, но видно, что замечание Фреда несколько поколебало его позицию.
— Это оптимизационная задача, — уверенно говорит Брайен. — Мы должны сравнить экономию от более позднего инвестирования и возможный ущерб в результате завершения проекта несколько позже, чем запланировано.
Что я отчаянно ненавижу — это оптимизационные задачи. На эту тему написано столько статей, все с математическими моделями, читать их сложно, да и долго. И, по моему опыту, практической пользы от них очень мало. Но что я могу сделать? Это оптимизационная задача.
Рут поднимает руку. Я так и знал. Сейчас мне придется показывать им уравнение и как оно решается. Скучно и бесполезно. Конечно, я не помню все расчеты на память. Вздыхая, я открываю мои записи и показываю Рут, что она может задать свой вопрос.
К моему удивлению она говорит:
— Я не думаю, что это только финансовый вопрос. Это в значительно большей мере управленческий вопрос.
— Объясните, — прошу я, не понимая, что она хочет этим сказать.
— В проектах значительно больше путей, чем в нашем примере; значительно больше входных элементов.
— Естественно.
— Если мы начнем все пути как можно раньше, не кажется ли вам, что управляющий проектом будет вынужден заниматься слишком многими вещами одновременно? По моему опыту, — продолжает она, — если я начинаю слишком много вещей одновременно, я теряю сфокусированность, а этого управляющий проектом никак не может себе позволить.
Я никогда не смотрел на этот вопрос с такой точки зрения. Чтобы выиграть время, я спрашиваю класс:
— Что вы думаете?
— Логично, — замечает Чарли. — Очень логично. Оглядываясь назад, я думаю, что Рут сейчас показала мне мою самую большую ошибку.
По выражению лиц остальных можно предположить, что они думают то же самое. Фред сохраняет невозмутимое выражение лица.
— А вы что думаете, Фред?
— Я думаю, что кроме тех случаев, когда инвестиция относительно велика, аргумент
