Рут значительно более важен, чем аргумент о более позднем инвестировании.
У меня уходит какое-то время, чтобы понять, что он согласен с Рут. Он развивает свою мысль:
— Если управляющий проектом потеряет сфокусированность, проект, безусловно, опоздает. По сравнению с финансовыми потерями из-за более позднего получения дохода от завершенного проекта все остальное просто незначительно.
Никто не спорит. Даже Тед.
— Отлично, Рут, — хвалю ее я. — Похоже, вы попали в десятку.
— Я еще не закончила, — не принимает она похвалу.
Я жду продолжения.
— Вы не могли бы повторить то, что вы сказали о необходимости сфокусировать внимание на критическом пути? — просит она.
Я не понимаю, к чему она клонит. Но мне не трудно повторить то, что я сказал:
— Критический путь определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта.
— Если мы начинаем в точке позднего старта, разве это утверждение не будет справедливо и для всех остальных путей? — медленно спрашивает она.
Мне нужно это обдумать.
— Если мы начинаем путь в точке его позднего старта, — начинаю я размышлять вслух, — то этот путь не имеет никакого запаса по времени. Это означает, что любое опоздание на этом пути точно так же вызовет опоздание всего проекта.
— Именно, — вмешивается Тед. — Поэтому, если мы начинаем все пути в точках их позднего старта, все становится одинаково важным, и я должен быть сфокусирован на всем сразу. От сфокусированности ничего не остается.
— Сфокусированность на всем одновременно — это то же самое, что отсутствие сфокусированности, — соглашаюсь я с ним.
— Итак, к чему мы пришли? Если управляющие проектом начинают в точке раннего старта, они теряют сфокусированность. Если они начинают в точке позднего старта, сфокусироваться вообще невозможно. Нам нужно найти механизм, правила, которые позволят управляющим проекта оставаться сфокусированными.
— Сфокусированность — это, конечно, важно, — говорит один из студентов. — Но в проекте много других вещей, не менее важных.
— Можно мне сказать? — это замечание задевает Фреда. Он встает. — В финансовом аудите мы хорошо знаем, что после того, как проект утвержден, есть только одна важная вещь. Не много, а одна. Если управляющий проектом сфокусирован, все проблемы будут решены. Если нет, мы перестаем ждать прибылей и молимся, чтобы убытки были не слишком велики.
Высказавшись, он садится.
— Есть еще комментарии?
— Да, — говорит Марк.
Я показываю ему, что он может говорить. Еще две минуты назад я боялся, что это занятие превратится в скучную лекцию по математике, а теперь класс вовлечен в оживленную дискуссию. Это очень хорошо. Именно таким и должно быть обучение. Связанным с реальной жизнью. Страстным.
Марк откашливается и начинает:
— Тем, кто не чувствует интуитивно, насколько важна сфокусированность, я хочу напомнить, что на протяжении реализации проекта Мерфи обязательно ударит, и ударит не раз. Из собственного опыта могу сказать, что если управляющий проектом не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность, всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фиаско.
— Правильно, правильно! — слышу я традиционное английское выражение согласия. В группе, очевидно, есть студенты из Англии.
— Итак, что нам делать? Ранний старт не годится. Поздний старт тоже не годится.
— Возьмем средний старт, — кто-то пытается шутить.
— И все же? — спрашиваю я.
У меня ответа нет.
— Я это уже говорил, — объявляет Чарли и уточняет: — Я сказал, что нам нужен лучший способ управления проектами.
— Мы сюда за этим и пришли, — басит Марк.
Ну и яму я выкопал для себя! Сохраняя строгое лицо, я говорю:
— Может быть, можно подойти к этому вопросу с другой стороны? Должен быть хороший контрольный механизм, который будет держать нас сфокусированными.
Все молчат, потому что никто, включая меня самого, не понимает, что я только что сказал. Но молчание длится недолго.
— Что вы хотите этим сказать? — задает вопрос Рут.
«Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай копать», — напоминаю я себе. Я открываю рот, чтобы признать, что не знаю, и не только я, но и существующее ноу- хау, когда меня спасает звонок. Не совсем звонок, а нечто еще громче. Тед.
— Ну это же очевидно! — громогласно заявляет он. — Все знают, что контрольный механизм — это механизм, измеряющий прогресс проекта. Вся проблема в том, — он поворачивается ко мне, — что к тому времени, когда отчет о прогрессе проекта указывает, что что-то идет не так, уже, как правило, слишком поздно.
— Да, — поддерживает его худощавый студент в конце второго ряда.
— Как вас зовут? — спрашиваю я.
— Ээ… Том.
Прежде чем он успевает забраться назад в свой кокон, я прошу его пояснить, почему он считает, что отчеты о прогрессе проекта указывают на проблему слишком поздно.
Он не отвечает. За него отвечает Фред:
— Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.
Класс врывается смехом.
— Кажется, это всем знакомо, — замечаю я. Кивки со всех сторон.
— В этом случае, — с облегчением говорю я, — давайте поговорим о том, как проводится мониторинг прогресса проекта.
У нас уходит не так много времени, чтобы выяснить, каким образом в реальности измеряется прогресс проекта. И это не намного отличается от того, что я нашел в литературе. Прогресс измеряется в соответствии с объемом уже выполненной работы или инвестиции по сравнению с объемом, который еще предстоит выполнить. Во всех случаях, изученных моими студентами, включая случаи, в которых использовались контрольные точки и оплата в соответствии с прогрессом, этот показатель не делал различия между работой, выполненной на критическом пути, и работой, выполненной на других путях.
— Кто-нибудь может сделать предположение о том, каков эффект измерения прогресса проекта таким путем? — задаю я вопрос классу.
— Это поощряет к тому, чтобы начинать каждый путь как можно раньше, — первым отвечает Брайен. — Этот показатель поощряет управляющего проектом начать проект несфокусированным.
— Более того, — замечает Чарли, — этот показатель поощряет управляющего проектом оставаться несфокусированным.
— Каким образом?
