ты должен соответствовать принятым академическим стандартам. Ты знаешь критерии для статей. Они должны быть основаны на исследованиях или математических моделях. Таковы правила.
— Послушай, Джим, а JIT и TQM? Если исходить из того, что ты говоришь, они недостаточно академичны. И все же мы преподаем их в университете.
— Они прошли тест жизнью.
— А как тогда с новыми подобными прорывными концепциями?
— Если ты нашел такую концепцию, пиши книгу. Книги не проходят через отбор академических редакторов. Но не забывай, что книга не учитывается для получения звания полного профессора.
— Я все это знаю. Но это просто нелепо.
— Почему?
— Джим, ты сам не раз говорил, что существующее знание в области почти каждого аспекта деятельности организации совершенно неудовлетворительно. В это же самое время существует целая армия людей, задачей которых является развивать это знание. Сколько во всем мире преподавателей бизнес-школ? Сто тысяч? И что мы создали? Ничего. За последние тридцать лет знание прогрессировало огромными скачками. Сколько из этих прорывных идей пришло из академической среды? Ни одной. Ты разве не видишь, что критерии, которые мы используем для оценки приемлемости исследований, нас просто душат. Протолкнуть через систему хоть что-нибудь, имеющее значимость, практически невозможно. Как мы можем…
Он поднимает руку, останавливая меня:
— Тебе это может не нравиться, мне это не нравится, но чтобы предотвратить академическую анархию, мы должны придерживаться стандартов. Это как демократия или законодательная система. Они могут страдать от незначительных недостатков, но лучших систем у нас нет.
Он смотрит на часы.
— И какая вторая идея у тебя была?
— Какая разница, — горько говорю я. — Это важно для проектов, очень важно, но непрактично. Это не основано на математических моделях.
— И все же я хотел бы услышать, — мягко просит он.
— Зачем?
И все же, зная, что Джима особенно интересуют вопросы показателей — он опубликовал книгу на эту тему, я говорю:
— Это о том, как мы измеряем прогресс проектов. Показатель неверен.
— Как ты пришел к этому выводу? — он искренне заинтересован. — Ты использовал мои критерии?
— Естественно, — и я цитирую по памяти: — «Критерий номер один: показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целое». При том, как мы измеряем прогресс проектов, показатель делает почти прямо противоположное. «Критерий номер два: Показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания». В проектах же показатель уводит внимание управляющего проектом в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему мнению, часто приводит к провалу больших проектов. Но это недостаточно значимо для серьезной академической статьи.
Он улыбается и мягко говорит:
— Да успокойся ты. Знаешь, пожалуй, тебе стоит проговорить с Джонни Фишером. Он может помочь.
— Да, конечно…
Мне как раз не хватает еще одной лекции о важности оптимизационных методов.
— Это совсем не то, что ты думаешь, — реагирует он на выражение моего лица. — В прошлом году Джонни брал саббатический отпуск, но провел его не в другом университете, а в Юни K°.
— И использовал свои математические способности, изображая, что он сэкономил этому конгломерату кучу денег. Молодец.
— Можешь не делиться своим мнением о профессорах бизнес-школ, — смеется Джим. — Джонни там научился новому методу. Я уверен, тебя это заинтересует: построение логических процедур. Именно то, что тебе надо. Анализ, основанный на причинно- следственных связях, разрешение конфликтов между необходимыми условиями, структурированный здравый смысл, никакой математики.
И дальше что? Как будто мне есть дело.
— Не заинтересовало? Ну ладно. Только обязательно приди на следующий коллоквиум факультета. Джонни будет проводить.
Великое событие.
11
Рик входит почти последним. К его удивлению, маленькая аудитория практически набита битком. Вероятно, прошел слух, что этот коллоквиум будет отличаться от обычных.
— Рик, — машет ему рукой Джим, — я занял тебе место.
Ну вот, теперь прощай надежда тихонько сбежать через пятнадцать минут.
— Спасибо.
Он садится. Джонни Фишер начинает:
— Я сейчас сидел и смотрел, как аудитория заполнялась людьми, и думал: «Все эти люди пришли послушать меня. Лестно. Я знаменит». И тут же я понял: студенты-докторанты пришли потому, что они должны посещать коллоквиумы; профессора пришли из вежливости, а наши важные гости из сферы производства пришли не из-за меня, а благодаря теме моего выступления. Что поделать, это жизнь.
Рик присоединяется к вежливому смеху. Джонни выходит из-за кафедры и начинает расхаживать по подиуму.
— Меня попросили рассказать о том, чему я научился за год моего саббатического отпуска в Юни K°. Должен предупредить, что одного года не достаточно для того, чтобы стать профессионалом. Этого времени едва достаточно для того, чтобы сформулировать впечатления. И то, чем я хочу поделиться сегодня с вами, это не больше, чем впечатления.
«Неплохо для начала, — думает про себя Рик, — даже Джонни не стал бы называть математические модели «впечатлениями». Хотя с другой стороны, с Джонни никогда не знаешь. Подождем — увидим».
— Юни K° сегодня — это известная компания. Этот конгломерат, как вы хорошо знаете, демонстрирует неслыханные темпы роста и прибылей. Для нашего города Юни K° представляет особый интерес, поскольку здесь расположено их основное высокотехнологичное производство. Такой уровень роста у них не только на предприятиях высокотехнологического оборудования, но и на всех остальных предприятиях. На всех без исключения. Мой грант включал весьма солидный бюджет для поездок, так что можете не сомневаться: я проверил.
«Вот это я называю грантом», — похоже, Рик не единственный профессор в этой аудитории, поймавший себя на этой мысли.
