— То, что они перешли на иной метод управления своим бизнесом, очевидно, — продолжает Джонни свое вступление. — И они из него тайны не делают. Они называют его Теорией Ограничений (Theory of Constraints), или для любителей сокращений — ТОС. Что такое ТОС? Именно это я пытался понять. Не детали, а концепцию, рамки.
Как и каждый за последние десять лет, Рик все чаще и чаще слышал о ТОС. Все, что он слышал и читал, логично, но это знание продолжало меняться. Сначала оно было связано с составлением производственных графиков. Потом стало знаменем похода против методов расчета «себестоимости продукта». Потом маркетинг. В последнее время, похоже, ТОС все больше связано с методами устранений трений между людьми. Если бы Джонни смог организовать эту кашу в какой-нибудь порядок, то на это, пожалуй, можно потратить час времени. Большего это не стоит.
— Мое впечатление таково, — продолжает Джонни, включая проектор, — что ТОС это сочетание трех различных, и тем не менее связанных между собой прорывных направлений.
Он кладет на проектор первый слайд:
— Первое — как мы и предполагали — это то, что ТОС — это по сути дела новая управленческая философия.
«Очередная», — бурчит про себя Рик.
— За последние десять лет появилось много новых управленческих философий, — вторит мыслям Рика Джонни. — Они возникали одна за другой: TQM, JIT, реинжиниринг, обучающаяся организация (learning organization)… Сначала казалось, что мы просто идем от одного модного направления к другому, без всякого порядка. Это никому не нравилось, особенно нам, профессорам, поскольку нам приходилось менять содержание наших курсов с беспрецедентной частотой. Но потом мы стали понимать, что каждое из этих направлений вносит свой вклад. Более того, в отличие от модных веяний прошлого, эти философии не только не противоречат друг другу, а во многом друг друга дополняют. Многие начитают думать, что это фрагменты одной мозаики. Теперь, после того как я близко познакомился с ТОС, я думаю, что знаю это наверняка. Они на самом деле части одной мозаики. И составляют эту мозаику значительно более захватывающим образом, чем можно было предполагать. И я собираюсь вам это продемонстрировать.
Он подходит к проектору и указывает на вторую строку:
— Второе и самое значительное, по крайней мере, с моей точки зрения, прорывное направление ТОС — это предлагаемые ТОС исследовательские методы. Методы, взятые из точных наук и адаптированные к системам, содержащим не атомы и электроны, а людей. И третье прорывное направление — это, конечно, то, чем Теория Ограничений широко известна, — широкий спектр применения надежных работающих решений.
Он делает паузу, поднимается назад на подиум и указывает на три строки на экране: «Новая управленческая философия, новые исследовательские методы, новые надежные работающие решения».
— Я думаю, что лучше всего продемонстрировать все эти три направления можно, задав вопрос: «Что сегодня является самой большой проблемой менеджеров?» Кто-нибудь хочет ответить?
Седой мужчина в первом ряду отвечает первым:
— Как победить конкурентов.
Рик его не знает. Должно быть, кто-то из производственных шишек. Но его ответ, как бы тривиально не звучал, имеет смысл.
— Есть другие ответы?
— У меня иное мнение, — говорит еще один из менеджеров. — Я думаю, что действительная проблема в том, что конкретно мы должны делать, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Мы так много слышим о важности наделения большими полномочиями, о коммуникационных методах, о работе в команде. И в то же время мы так мало слышим, каким образом этого на самом деле достичь.
— А он в чем-то прав, — шепчет Джим Рику на ухо.
Рик в этом не уверен.
— У меня в компании мы знаем, что делать с конкурентами, — раздается еще один голос, — и у нас нет проблем с тем, чтобы мотивировать людей к достижению улучшений. Наша проблема в том, чтобы сократить срок разработки новых продуктов. У ТОС есть ответ на этот вопрос? Если есть, то меня это очень интересует.
— Меня тоже, — шепчет Рик Джиму. — Кто это?
— Пуллман, президент Генмодема. В нашей программе учатся несколько человек из его фирмы.
— У меня иная проблема, — говорит сидящий рядом с Пуллманом. — Моя самая большая проблема — это наши клиенты. Они просто сводят нас с ума.
Из разных концов аудитории продолжают сыпаться ответы. Джонни поднимает руку:
— Этого достаточно. Я уверен: у всех ваших ответов есть основание. Но давайте не будем забывать о теме этой презентации.
Он ждет, пока в аудитории восстановится тишина, и продолжает:
— ТОС рассматривает то, что было здесь перечислено, в качестве симптомов и не более. ТОС утверждает, что все эти симптомы вытекают из одной ключевой проблемы. Если это правда, то это очень основательное утверждение. Как мне это доказать? — он опять начинает мерить шагами подиум. — Позвольте мне начать с утверждения, что все менеджеры хотят хорошо управлять. Мне не приходилось слышать, чтобы менеджер приходил на работу с мыслью «Как бы это мне здесь сегодня напортачить?». Но что означает «хорошо управлять»? Много разного. В целях нашего обсуждения мы не будем сейчас перечислять все. Будет достаточно, если мы согласимся, что существует два абсолютно необходимых условия. Для того чтобы хорошо управлять, менеджеры должны контролировать затраты, и в то же самое время менеджеры должны обеспечить проход — обеспечить, чтобы правильные товары добрались до правильных клиентов, чтобы те за них заплатили.
Он останавливается, поворачивается к аудитории лицом и поясняет:
— Предположим, что один из ваших менеджеров говорит вам, что он провел отличную работу по сокращению затрат: ему удалось сократить затраты на двадцать процентов. Правда, это привело к тому, что половина ваших клиентов крайне недовольна уровнем вашего обслуживания. Вы назовете его хорошим менеджером? Или другой менеджер обеспечил проход, выполнил все поставки в срок, но для этого набрал дополнительных людей и перевел всех на бесконечную сверхурочную работу. Хороший ли он менеджер?
— Я и не знал, что Джонни умеет так красиво говорить, — шепчет Рик Джиму и получает в ответ выразительный взгляд: «А я тебе что говорил».
— Контролировать затраты и обеспечить проход. Два абсолютно необходимых условия. Мы не достигнем нашей цели, если удовлетворим только одно из этих двух условий. Я хотел бы вам показать, что каждое из этих условий предполагает определенный подход к управлению. И это подходы настолько противоположны, что приемлемого компромисса между ними не существует. Для примера позвольте мне привести аналогию. Давайте посмотрим на организацию как на цепь. Физическую цепь. Нетрудно увидеть, почему эта аналогия имеет смысл.
Он подходит к проектору и кладет пустой слайд.
— Одно звено, отдел закупок, отвечает за закупку материалов. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за начало производства. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за завершение производства, — он рисует на слайде овалы, изображающие звенья
