затрат. В конце месяца в соответствии с миром прохода. Все меньше и меньше компаний выживают в сегодняшних условиях. Почему? Потому что компромиссы, приемлемые вчера, сегодня уже не приемлемы. И не потому, что мы стали более требовательны, а потому, что наши клиенты стали более требовательны. Десять лет назад мы поставляли в срок восемьдесят процентов заказов, и все было в порядке. Теперь мы поставляем в срок девяносто пять процентов заказов, а клиенты еще смеют быть недовольными. Десять лет назад мы поставляли товар такого качества, какое мы могли произвести. Сейчас же, если мы поставим товар точно такого же качества, этот товар вернется к нам назад. Обеспечить проход становится все труднее. Той маржинальной прибыли, которая позволяла нам жить в условиях компромисса, больше не существует. И позвольте мне доказать вам, что компромисса между миром затрат и миром прохода на самом деле не существует. Вы хотите увидеть доказательство?
— Да, — эхом проносится по аудитории единодушный ответ. Джонни достает из кармана носовой платок и вытирает лоб.
— Для этого мне сначала потребуется привлечь ваше внимание к другому вопросу — вопросу сфокусированности.
Рик выпрямляется на стуле. Может быть, это даст ему ключ для его курса.
— Всем известно, что вопрос сфокусированности имеет большое значение, — мягко говорит Джонни. — Менеджер, не умеющий быть сфокусированным, не сможет контролировать затраты и не сможет обеспечить проход. Что такое в нашем понимании «сфокусированность»? Это принцип Парето. Сфокусируйтесь на двадцати процентах важных проблем, и вы получите восемьдесят процентов выгоды. Это статистическое правило. Но те, кто преподают статистику, знают, что правило «двадцать на восемьдесят» применимо только к системам, состоящим из независимых переменных. Оно применимо только к миру затрат, где каждое звено управляется индивидуально. А что насчет мира прохода? Поскольку наши организации состоят более чем из пяти звеньев, очевидно, что улучшение двадцати процентов цепи означает, что многие из этих улучшений не внесут вклад в улучшение организации как целого. Не будем забывать, что связи между звеньями важны и переменные зависимы. Принцип Парето не действует. Как нам определить, на чем сфокусироваться? Какой процесс мы можем использовать?
— Интересно, — повторяет Джим. На этот раз Рик с ним полностью согласен.
— Все проще, чем можно было ожидать, — успокаивает аудиторию Джонни. — Нужно просто помнить о цепи и о том, что прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если вы хотите усилить прочность цепи, каким должен быть первый шаг? Без всяких «если», «но», «у нас другая ситуация»? Каким должен быть первый шаг?
К этому моменту все уже догадались. Джонни жестом просит кого-то из первого ряда ответить.
— Первым шагом будет найти самое слабое звено.
— Правильно, — говорит Джонни, и, беря маркер, продолжает: — В академическом кругу мы используем более респектабельный язык. Запишем первый шаг: «НАЙТИ ограничение(я) системы». Вы согласны, что это звучит более впечатляюще? Конечно, означает это абсолютно то же самое. Отлично, мы нашли ограничение. Дальше что?
— Усилить его, — отвечает все тот же голос с первого ряда.
— Правильно, — улыбается в его сторону Джонни. — Но подождите. С аналогиями надо быть осторожным. Если мы посмотрим на организации, мы с легкостью увидим, что существует два различных случая. Первый — когда мы определили, что ограничением является физический ресурс — бутылочное горлышко, то есть ресурс, у которого недостаточно мощности для того, чтобы удовлетворить спрос. В этом случае усилить самое слабое звено будет означать, что мы должны помочь бутылочному горлышку делать больше. Но мы не должны забывать про другой случай: тот, когда мы выяснили, что ограничением является ошибочная политика (правило) организации. В этом случае усиление слабого звена не должно пониматься как то, что мы хотим помочь ошибочной политике «делать» больше. Мы должны заменить ошибочную политику. Кстати, эта разница между физическими ограничениями и ограничениями политики вызвала много недопонимания. Все ранние публикации ТОС говорили о физических ограничениях. Неудивительно, что когда появились первые статьи и книги, говорящие о решениях для ограничений политики, ушло какое-то время, по крайней мере у академической среды, на то, чтобы понять эту связь.
— Я до настоящего момента не понимал, — признает Рик.
— Интересно, — это единственное, что Джим может сказать. Джонни ждет, пока стихнет гул.
— Сейчас я буду рассматривать только физические ограничения. Они менее важны, но их легче понять. Мы сказали: «Усилить самое слабое звено». До того, как я запишу второй шаг, я хотел бы подчеркнуть, что есть два способа усилить бутылочное горлышко. Один — просто добавить больше мощности за счет принятия на работу дополнительных людей или покупки дополнительного оборудования. Но есть способ лучше — выжать максимум из той мощности, что у нас уже есть. Логично?
Получив согласие на свои слова, он продолжает:
— Поскольку ТОС принимает «контролировать затраты» в качестве абсолютно необходимого условия, не удивительно, что вторым шагом является «Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы». Что теперь? Не будем забывать, что в мире прохода связи между звеньями важны не менее самих звеньев. Это значит, что если мы решили что-то сделать в одном звене, мы должны проверить, какие последствия это будет иметь в других звеньях. Повторю опять, это нетрудно. Наша интуиция лежит в мире прохода. И всегда там была. Позвольте мне это вам продемонстрировать, — и он указывает на выбранного им «добровольца»: — Вы будете бутылочным горлышком. Вы ничего не имеете против? Это означает, что вы важнее всех, что проход всей компании зависит от вас. Это также означает, что вам постоянно от всех достается.
— К этому я привык.
— Отлично. Теперь предположим, что если вы постараетесь, очень постараетесь, вы можете произвести десять единиц в час. Не больше. Договорились? — и Джонни переходит к следующей «жертве». На этот раз выбор падает на Пуллмана. — А вы, предположим, не- бутылочное горлышко. Вы легко можете производить двадцать единиц в час. Но что бы вы ни производили, до того, как его можно будет продать, оно должно пройти через бутылочное горлышко. Сколько единиц в час вы должны производить на постоянной основе?
— Десять, — отвечает Пуллман без колебаний.
Джонни повторяет описание сценария и спрашивает аудиторию еще раз:
— Я хочу, чтобы каждый ответил. Сколько единиц в час должен производить этот джентльмен? Я хочу услышать ответ от каждого.
— Десять, — хором отвечает аудитория.
— То, что вы сказали, — это третий шаг, — говорит он и пишет «Шаг 3: ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению». Если мы не можем выжать из бутылочного горлышка больше десяти единиц, нет никакого смысла производить больше в небутылочных горлышках. Теперь, если этот джентльмен все еще бутылочное горлышко и мы хотим получить больше прохода, мы должны снять часть ноши с его плеч. Даже если это будет означать покупку дополнительных станков или принятие на работу дополнительных людей.
Когда все с ним соглашаются, он записывает четвертый шаг «РАЗВИТЬ (расширить) ограничение(я) системы».
Рик тщательно записывает шаги. Логика безукоризненна. Это должно быть применимо и к управлению проектами. Только как? Он подумает об этом позже.
