Джонни кладет маркер и подходит к краю сцены.
— Это не последний шаг. И вы все интуитивно это знаете. Это наша цепь, — Джонни разводит руки, растягивая воображаемую цепь. — Это самое слабое звено. Я усиливаю это звено. Вся цепь становится прочнее. Я еще усиливаю его. Вся цепь становится еще прочнее. Я еще усиливаю его. И ничего не происходит. Почему?
Ему отвечают сразу много голосов. Джонни подводи итог:
— Это звено перестало быть ограничением. Поэтому я должен не допустить инерции и вернуться к первому шагу. Вы заметили нечто замечательное?
Никто не рискует предположить, что он имеет в виду.
— Мы нашли процесс для сфокусированности. Это процесс сфокусированности для мира прохода. И в то же время, я надеюсь, что вы со мной согласитесь, что это также процесс непрерывного улучшения. Замечательно, правда? В мире прохода сфокусированность и процесс непрерывного улучшения — это одно и то же.
— Интересно, — шепчет Рик Джиму.
— Нет, Рик, Джонни прав: это замечательно.
— Я хочу вам напомнить, — возвращается Джонни на подиум, — что я перед вами в долгу. Я обещал вам доказательство того, что не существует приемлемого компромисса между миром затрат и миром прохода. Помните? Теперь это легко сделать. Действительно легко, — он поворачивается к тем же «добровольцам». — Вы все так же бутылочное горлышко. Вы можете производить максимально десять единиц в час. А вы все так же не-бутылочное горлышко, вы можете легко производить двадцать единиц в час, но все, что вы делаете, должно пройти через него. Опять — и я хочу услышать ответ от каждого — сколько он должен производить в час?
Теперь всем уже нравится его динамичный стиль.
— Десять, — летит ответ со всех сторон.
— Неужели? — он немного наклоняет голову в одну сторону, глядя на них. — Вы действительно так считаете?
— Да, — все совершенно уверены.
— А я думал, вам нравится этот джентльмен, — и он поворачивается к Пуллману. — Представьте себе, что вы рабочий в вашей компании. И вы производите только десять единиц в час при том, что вы легко можете производить двадцать. Каким будет ваш показатель эффективности (производительности) в отчете?
По выражению лица Пуллмана можно судить, что он начинает понимать, к чему Джонни ведет:
— Низким, — отвечает он и, откашлявшись, добавляет: — Мой отчет об эффективности покажет пятьдесят процентов.
— А если ваш показатель эффективности будет всего пятьдесят процентов, что случится с вашей головой? — улыбаясь, он проводит рукой по горлу.
Когда смех стихает, он продолжает:
— И все присутствующие здесь посоветовали вам производить только десять единиц. Ваши друзья, кажется, хотят сделать из вас камикадзе. Хорошие друзья, — он улыбается, терпеливо ожидая, пока утихнет новый взрыв смеха. — Вы понимаете, что мы только что видели? Ваша интуиция лежит в мире прохода. И в этом мире ответ таков: «Ни в коем случае не производить больше десяти». Но ваши системы находятся в мире затрат. Ваши системы хотят, чтобы он достиг максимально высоких показателей локальной эффективности. Они хотят, чтобы он производил двадцать, — он делает паузу. — И компромисса не существует. Если этот джентльмен произведет пятнадцать, его убьют оба мира.
То, что он сказал, очень серьезно. Но это не сдерживает смеха.
— Итак, что он будет делать? Он снизит темп работы. Он будет утверждать, что не может произвести больше, скажем, двенадцати единиц, и будет производить эти двенадцать. Мы вынудили его лгать потому, что, если он не будет лгать, его работа в этой фирме окажется под угрозой, — Джонни медленно идет назад к подиуму и молча стоит там какое-то время, прежде чем продолжить лекцию. — Все знают, что первый шаг к решению проблемы — это точно определить проблему. Странно, что, несмотря на это понимание, у нас не доходят руки определить, что мы имеем в виду под «точно определить проблему».
Он замечает, что не все его понимают, и поясняет:
— Когда мы знаем, что мы точно определили проблему? Когда мы эту проблему решили. Тогда, оглядываясь назад, мы приходим к пониманию, что тот этап, на котором мы точно определили проблему, был крайне важным шагом вперед. Но как мы можем знать, точно ли мы определили проблему, до того, как мы ее решили?
— Он поднял важный вопрос, — говорит Рик Джиму.
— ТОС использует определение, принятое в точных науках. Проблема считается точно определенной только тогда, когда ее возможно представить как конфликт между двумя необходимыми условиями, — он делает паузу, давая свои коллегам переварить то, что он сказал. — Именно это мы делали последние полчаса. Он подходит к проектору и кладет новый слайд.
Задача менеджеров — хорошо управлять. Для того чтобы хорошо управлять, одним необходимым условием является контролировать затраты, а другим — обеспечить проход. Но для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с миром затрат. А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с миром прохода. И как мы видим, эти два условия находятся в конфликте. И что мы делаем? Мы пытаемся найти компромисс. А если его нет? Полный тупик. Есть ли какой- нибудь другой способ? Как к этому подходят точные науки?
Все ждут, чтобы Джонни ответил на свой вопрос.
— Например, — начинает пояснение Джонни, — предположим, что необходимо измерить высоту здания. При использовании одного метода ответ получается десять ярдов, а при использовании другого метода — двадцать ярдов. Конфликт налицо. Вы думаете, что ученым в области точных наук придет в голову прийти к компромиссу? Что они скажут, что высота здания пятнадцать ярдов? Все ухмыляются.
— Что делают в точных науках, — продолжает Джонни, — когда возникает конфликт? Их реакция совершенно не похожа на нашу. Мы пытаемся найти приемлемый компромисс. А им такая мысль даже в голову не приходит. Их исходная точка никогда им этого не позволит: они не признают, что в реальности существуют конфликты. Вне зависимости от того, насколько широко приемлемы те методы, с помощью которых измеряли высоту здания, инстинктивное заключение ученых будет таковым, что за одним из методов лежит неверная исходная посылка. Вся их энергия пойдет на то, чтобы найти и исправить эту исходную посылку. Может быть, нам стоит сделать то же самое?
Он делает паузу и спрашивает:
— Можем ли мы сделать то же самое? — и, возвращаясь к подиуму, продолжает спрашивать: — Можем ли мы, работающие с системами, в которых функционируют люди, верить, что конфликтов не существует? Как мы можем в это верить? Мы видим конфликты повсюду.
Как бы размышляя вслух, он продолжает:
— Это, пожалуй, самое смелое заявление ТОС. Одно из основных положений ТОС заключается в том, что каждый раз, когда мы видим конфликт, это четкое проявление того, что кто-то сделал неверную исходную посылку, которую можно исправить и таким образом
