и руководитель сети «Гэп». В мае 1999 года Дрекслер вошел в состав руководства «Эппл». Как заявил Джобс для прессы: «Опыт Дрекслера в маркетинге и розничных продажах будет приобретать все большее значение для „Эппл“ по мере того, как компания будет развивать потребительский рынок. Благодаря Дрекслеру руководство обретет абсолютно новое измерение».
Затем Джобс ангажировал Рона Джонсона, обладавшего большим опытом работы с розничной торговлей и в свое время помогшего превратить «Таргет» из жалкого неудачника, тянущегося за «Уол- март», в престижного поставщика доступных товаров. Джонсон заключил контракты с дизайнерами известных марок на разработку интерьера «Таргет». Как заявил Джонсон, теперь занимающий пост вице- президента «Эппл» по розничным продажам: «Восемь лет спустя дизайн стал краеугольным камнем их бизнес-стратегии».
Джобс нанял Джонсона в январе 2000 года. Это большой и доброжелательный уроженец Среднего Запада с седыми волосами и широкой улыбкой. Как вспоминает Джобс, его первыми словами было: «Розничные продажи — это непросто. Нам придется рисковать, так как розничные продажи — сложный бизнес».
Сначала Джонсон не должен был никому рассказывать, что работает на «Эппл». Он использовал псевдоним Джон Брюс (вариация его отчества), чтобы конкуренты не догадались, что «Эппл» организует сеть розничных магазинов. Джонсон не использовал свое настоящее имя даже внутри компании, пока не появились первые магазины.
Когда в мае 2001 года «Эппл» открыла первый розничный магазин, в большей своей части аналитики считали это большой ошибкой. В то время «Гейтуэй», единственная компьютерная компания, имевшая собственные розничные магазины, их закрывала. Невероятно, но в магазинах «Гейтуэй» не было товаров. Покупатели могли посмотреть образцы, но заказывать их должны были через Интернет, что сводило на нет возможность импульсной покупки. Поэтому клиенты «Гейтуэй» шли в большие магазины, где могли сравнить предложения разных производителей и купить то, что им больше нравилось.
«Эппл» в то время еще не демонстрировала особых признаков растущего товарооборота. Интернет- компании поразил кризис, индекс «НАСДАК» был в коме, «Делл», имевший более совершенную бизнес- модель в компьютерной индустрии и продававший товары прямо через Интернет, тоже переживал не лучшие времена. Годовой доход «Эппл» упал с 12 до 5 миллиардов долларов, прибыли почти не было. Айпод вышел лишь шесть месяцев спустя, и тогда никто понятия не имел, какой сенсацией он станет. Казалось, что это наименее благоприятное время для находящейся в весьма затруднительной ситуации компании браться за столь дорогое и незнакомое дело, как розничная торговля.
Эксперт по розничным продажам Дэвид А. Гольдштейн предсказал в интервью «Бизнес уик»: «Не пройдет и двух лет, прежде чем они признают эту болезненную и дорогую ошибку». В этих словах он выразил господствующее тогда мнение. Никто — ни один аналитик или обозреватель Уолл-стрит, никто из журналистов — не считал, что это хорошая идея. В «Бизнес уик» писали: «Мало кто думает, что новые магазины, как бы хорошо они ни были продуманы, смогут вернуть „Эппл“ на путь быстрого развития».
До 90-х годов большинство магазинов торговали товарами различных производителей по модели универсального магазина. Но еще в конце 80-х годов группа магазинов «Гэп» произвела революцию в розничной торговле, отказавшись от других марок и сконцентрировавшись на продаже собственных изделий. Предлагая стильную одежду по доступным ценам, эти магазины резко улучшили свои дела. Если в 1983 году доход компании ежегодно составлял 480 миллионов долларов, то в 2000 году — уже 13,7 миллиарда долларов. «Гэп» вошла в историю как компания с самой быстрорастущей сетью розничной торговли. (Позже появились проблемы, но это другая история.) Теперь модель «Гэп» применяют многие. Это в основном касается магазинов, торгующих одеждой, но к ним присоединились и такие технологические фирмы, как «Сони», «Нокиа» и «Самсунг». Даже «Делл», торгующий через Интернет, в 90-е годы через супермаркеты «Уол-март», «Костко» и «Френч каррефур», открыл киоски и торговые центры по продаже компьютеров.
Большинство магазинов заинтересованы в продаже максимально большого количества товаров. «Гейтуэй» называл это «движением металла». Такая философия неизбежно вела к следующему заключению: экономь затраты, поддерживай конкурентоспособные цены и открывай магазины там, где дешевле недвижимость, например, на удаленных паркингах. Но все эти решения оказались губительными.
Самая большая проблема была в том, что в магазины «Гейтуэй» практически никто не ходил. Большинство людей покупают новый компьютер через каждые 2–3 года. Чтобы попасть в магазин «Гейтуэй», нужно было свернуть с привычного пути и специально куда-то поехать. Эти магазины отсутствовали там, куда люди привыкли ходить за покупками, — на торговых улицах. Магазины располагались на удаленных паркингах. На пике активности розничной торговли «Гейтуэй», когда компания открыла почти 200 магазинов, в которых работали 2500 человек, трафик составлял 250 человек в неделю. Именно так — 250 человек в неделю. В апреле 2004 года после нескольких лет единичных продаж «Гейтуэй» закрыл все свои розничные магазины. Последствия этой ошибки оказались очень болезненными и дорогостоящими.
Джобс же хотел привлечь в магазины покупателей. Он хотел сделать магазины «образа жизни», где клиенты могли испробовать цифровой стиль от «Эппл» — и, возможно, что-нибудь приобрести.
Одно из первых ключевых решений предусматривало расположение магазинов в оживленных местах. Дальнейшее подтвердило правильность этих шагов, но сначала их все критиковали, потому что оживленные места слишком дороги.
Ведь в «Эппл» выбирали элитные пассажи и супермаркеты, центры и модные моллы, а не торговые улицы с низким уровнем арендной платы на окраинах города. Цель заключалась в том, чтобы расположить магазины там, где наиболее многолюдно и где каждый любопытствующий мог зайти в магазин и узнать, что такое «Мак». Если большинство пользователей при выборе нового компьютера даже не думают об «Эппл», они уж точно не отправятся в двадцатиминутную поездку к магазину у отдаленного паркинга. Как сказал Джобс в интервью «Форчун»: «Аренда стоила намного дороже, но людям не приходилось тратить на дорогу до магазина 20 минут своего времени. Им достаточно было сделать 20 шагов». Собственно, он руководствовался старой риэлторской истиной, гласящей, что недвижимость покоится на трех китах, коими являются: расположение, расположение и еще раз расположение.
В «Эппл» очень внимательно планировали размещение магазинов, используя цензовые данные и информацию о зарегистрированных клиентах, при этом никогда не разглашали, какими именно критериями пользовались при выборе того или иного места, но Гари Аллен, владелец сайта ifoAppleStore.com (посвященного этой розничной сети), внимательно следивший за стратегией розничных продаж «Эппл», суммировал некоторые ее аспекты. Согласно Аллену, учитывалась комбинация таких факторов, как количество зарегистрированных клиентов «Эппл» в данном районе, демографические параметры, возраст и средний достаток проживающих здесь людей, близость школ и университетов и — что весьма разумно — близость больших автострад. Самая серьезная проблема, с которой столкнулись в «Эппл», был поиск места в подходящих торговых центрах. Даже в своем городе Сан-Франциско компании пришлось три года ждать, пока найдется подходящий вариант.
На первых встречах при обсуждении стратегии Джобс познакомил Рона Джонсона с полным набором продуктов «Эппл»: два переносных и два настольных компьютера. Это было еще до выхода айпод. Джонсону предстояло решить, как заполнить 550 кв.м. этими четырьмя образцами. Как вспоминает Джонсон: «Это было нелегко. Но в результате это сыграло нам на руку, так как мы решили, что если не можем заполнить весь магазин продуктами, то используем его для развлечения и обучения пользователей».
По словам Джонсона, когда они с Джобсом начали обдумывать организацию магазинов, то стремились «обогатить жизнь». Он поясняет: «Когда мы рисовали в воображении модель розничного магазина, мы исходили из того, что он должен служить связующим звеном с „Эппл“ и… обогащать жизнь. И вот уже более 30 лет, как „Эппл“ занимается именно этим».
Для осуществления этой цели следовало организовывать магазины с ориентацией на интересы пользователей и оказывать им поддержку в течение всего периода эксплуатации продукта.
Во-первых, ориентация магазина на интересы пользователя — это совсем не то же самое, что учет потребностей и пожеланий покупателя. Большинство магазинов заботится о том, чтобы покупатели и товар
