нашли друг друга, а затем старается сделать все возможное, чтобы эта встреча увенчалась тратой как можно большего количества денег. Но Джобс и Джонсон задумались о том, как продукты согласуются с образом жизни клиентов и их жизненным опытом. Как объясняет Джонсон: «Мы не ломали голову по поводу интересов покупателей. Мы просто решили строить магазин в расчете на эти самые интересы».
Во-вторых, по словам Джонсона: «Мы пришли к убеждению, что нашим магазинам следует помогать клиентам и в будущем». Магазины должны иметь дело с продуктом на протяжении всего периода его эксплуатации, а не только в момент продажи. Во многих же магазинах именно при этом и завершаются взаимоотношения с покупателем. В «Эппл-стор», по словам Джонсона, «надеются, что они при этом только начинаются».
Он продолжает: «Сначала мы составили план того, что надо делать, чтобы добиться обогащения жизни. Прежде всего в магазинах должен быть только отобранный товар. Большое обилие товара запутывает покупателя. Я осознал это в „Таргет“. Некоторые администраторы стремятся набить полки максимальным количеством товара. Как-то в „Таргет“ выставили 31 модель тостеров. Но ведущий торговец кухонными товарами „Уильямс Сонома“ предлагал лишь два вида тостеров. Поэтому главное — это не широкий ассортимент, а правильный его набор».
Затем Джобс и Джонсон решили дать клиентам возможность опробовать все продукты. В то время в большинстве магазинов компьютер включали и что-нибудь демонстрировали на дисплее, но клиент не мог запустить какую-нибудь программу, выйти в Интернет или ввести фотографии со своей камеры. В «Эппл- стор» клиенты могут свободно тестировать все функции машины, прежде чем ее купить.
Сначала Джобс собирался открыть всего несколько магазинов и посмотреть, как пойдет дело. Но по совету Милларда Дрекслера он втайне смоделировал магазин недалеко от штаб-квартиры «Эппл», на складе. Магазины планировалось создавать так же, как и дизайн продуктов: делать прототипы, затем их отшлифовывать и совершенствовать до достижения желаемого результата.
Джонсон собрал группу примерно из двадцати экспертов по розничной торговле и дизайну магазинов и начал экспериментировать. Чтобы интерьер выглядел приятным, располагающим и доступным, решено было использовать естественные материалы: дерево, камень, стекло и сталь. Далее выбрали нейтральные цвета и хорошее освещение, подчеркивающие достоинства изделия. Пристальное внимание уделялось каждой детали. Сначала Джобс собирал дизайнерскую группу еженедельно, и собрания продолжались полдня. На одном из них оценивали три разных способа освещения. Как было отмечено в журнале «Бизнес 2.0», хотели, чтобы разноцветный «Ай-Мак» сиял так же, как на глянцевых плакатах. По словам Джонсона: «Досконально отрабатывался каждый, даже самый мелкий элемент дизайна».
В октябре 2000 года после нескольких месяцев работы модель-прототип была почти готова, и тут Джонсона осенило. Он вдруг понял, что магазин никак не отражает философию «цифровой централи», помещающую компьютер в центр цифровой жизни. В магазине компьютеры располагались в одном углу, камеры в другом, и так далее, словом, как в «Бест бай». Джонсон решил, что компьютеры следует сгруппировать с камерами с целью показать, как нужно использовать «Мак», чтобы, например, сделать цифровой фотоальбом или переписать на диск отснятый ролик.
Джонсон заметил Джобсу: «Стив, думаю, это неправильно, это ошибка. Речь идет о цифровом будущем, а не только о продуктах». По мнению Джонсона, следовало продемонстрировать клиентам цифровую централь в действии, когда камеры и плейеры присоединены к компьютерам. Работающие машины следовало расположить в «зонах готовых решений», чтобы показать, как нужно использовать «Мак» для редактирования фотографий, видео и музыки — то есть для того, чем и будут заниматься будущие владельцы компьютеров.
Сначала Джобс не слишком обрадовался. Он воскликнул: «Да ты понимаешь, что говоришь? Ты понимаешь, что придется начинать все сначала?» — и выбежал из кабинета. Но вскоре он изменил свое мнение. Через час он вернулся в кабинет Джонсона в более приподнятом настроении. Он обратил внимание на то, что почти все лучшие продукты «Эппл» переделывались, как, например, «Ай-Мак». Это стало частью технологического процесса. Позже, в интервью журналу «Форчун», Джобс сказал, что его первой реакцией было «О Господи, приехали!». Но Джонсон был прав. «Это стоило нам, наверно, шести или девяти месяцев работы. Но это было правильное решение».
После переоборудования магазин-прототип разделили на четыре секции, согласно «зонам готовых решений». Одна четверть в передней секции магазина выделялась продуктам, другая — музыке и фотографиям, в третьей располагался «Гениус бар» и демонстрировались фильмы, а в четвертой, в задней секции магазина, находились аксессуары и другие соответствующие товары. Суть замысла была в том, чтобы предложить клиентам «готовые решения» проблем, стоящих перед ними, таких, например, как создание цифровых фотографий и их пересылка друзьям или редактирование видео и записей дисков.
Магазин создавался как своего рода общественное учреждение, подобно библиотеке, а не просто как место для реализации продуктов. Как сказал Джонсон: «Мы не хотим, чтобы все сводилось к продаже продуктов, мы хотим, чтобы клиенты могли получить здесь полезные навыки».
«Эппл» добилась того, что в ее магазинах всегда много народу, так как здесь предоставлен неограниченный доступ к компьютерам, подключенным к Интернету, и организуются многочисленные мероприятия. Каждую неделю проводятся бесплатные семинары, классы, а в самых крупных магазинах — лекции творческих работников и выступления ансамблей. Летом, когда покупательский ажиотаж традиционно спадает, «Эппл-кэмп» собирает тысячи школьников на компьютерные уроки.
Самый большой флагманский магазин имеет стеклянную лестницу, что определенно побуждает клиентов подняться на второй этаж, обычно менее посещаемый. (Стеклянная лестница действительно очень интригует; проект этот даже получил несколько премий.)
Самой важной инновацией стало практическое обучение пользователей и техническое обеспечение, реализуемые на базе «Гениус бар». В 2000 году ремонт компьютера требовал нескольких недель. Пользователям приходилось звонить в бюро технической поддержки, отвозить компьютер в фирму и ждать, когда его починят. Как заметил Джонсон: «Это не способствует развитию потребительских тенденций». В «Эппл» решили производить мелкий ремонт в течение нескольких дней, то есть чтобы это занимало не больше времени, чем чистка одежды в соседней химчистке.
«Гениус бар» предоставляет самые популярные услуги в системе «Эппл-стор». Клиентам нравилась возможность быстро исправить неполадки или оставить сломавшееся устройство в местном торговом центре, вместо того чтобы отсылать его в фирму. Как говорит Джонсон: «Клиенты любят наш „Гениус бар“».
По подсчетам «Эппл», в 2006 году «Гениус бар» в среднем за неделю посещали миллион человек. В наиболее крупных магазинах, часто еще до их открытия, в «Гениус бар» выстраивается очередь. Успех, можно сказать, почти слишком большой. Благодаря феноменальному росту посещаемости магазинов «Гениус бар» часто переполнен, и желающим попасть в него приходится записываться заранее.
Идея организации «Гениус бар» пришла от клиентов. Джонсон попросил участников опроса охарактеризовать свой потребительский опыт. Большинство вспомнили о справочном столе в отеле, задачей которого является консультировать, а не продавать, Джонсон понял, что было бы неплохо организовать справочный стол по компьютерным вопросам. Это могло быть чем-то вроде местного бара, где бармены охотно делятся советами.
Когда Джонсон предложил эту идею Джобсу, тот отнесся к ней скептически. В целом это ему понравилось, но он понимал, что среди клиентов много дилетантов, и опасался, что компания не сможет найти нужных профессионалов для работы с ними. Но Джонсон убедил его, что большинство молодых людей хорошо разбираются в компьютерах и будет несложно найти представительных и любезных работников, хорошо знакомых с технологиями.
Удачной идеей Джонсона стал отказ от комиссионных за продажу, обычно взимаемых в магазинах розничной торговли. Как он рассказывает: «В „Эппл“ думали, что я сошел с ума». Но Джонсон не хотел, чтобы магазины в погоне за прибылью нагнетали напряжение на рынке. Он хотел, чтобы персонал думал о клиентах, а не об их кошельках.
Работники должны были мягко убеждать клиентов, большинство из которых пользовались «Виндоуз» и скептически относились к «Эппл», попробовать перейти на «Мак». Джонсон знал, что для многих потенциальных клиентов это будет непростое решение. Возможно, они придут в магазин три или четыре
