(например, болты закручивались не до конца или деталь неплотно вставала на место). Все это можно было решить без особых проблем. Но почему же возникло так много возвратов? Оказалось, что наши дистрибьюторы не имели опыта продаж радиоприемников и не понимали, как они работают. Фабрика К в прошлом продавала свои радиоприемники через дилеров, имевших определенные знания о продукте. Каждый радиоприемник, поступавший с фабрики к дилеру, открывался и проверялся, а при необходимости доводился до нужного состояния. Таким образом, создавалась вполне работоспособная система, гарантировавшая крайне низкий процент возвратов.
Наши дилеры занимались в основном проводной техникой, и продавцы не имели достаточных знаний в области радио. В результате все, что приходило с фабрики, продавалось потребителю без дополни тельной проверки - а следовательно, возвращалось обратно при обнаружении малейших дефектов. Нам стало понятно, что мы не можем использовать наши обычные каналы продаж для продажи радиоприемников.
Однако что же нам было делать? Поскольку мы не могли рассчитывать на то, что наши собственные магазины смогут продавать радиоприемники без дефектов, был вариант использовать опытных дилеров Фабрики К, способных проверять радио перед продажей. Но, с другой стороны, именно наши дистрибьюторы вынуждали нас заняться производством радиоприемников, так как были заинтересованы в этом. По справедливости, мы не могли просто отказаться от услуг людей, проработавших с нами долгие годы, и переключиться на дилеров Фабрики К.
Единственным решением было производство радиоприемников без дефектов, которые не нужно ремонтировать. Это дало бы нашим дистрибьюторам возможность работать с ними. Мы должны были улучшить наш продукт, чтобы удовлетворить клиентов. Мы должны были сделать потребителя первым приоритетом нашего бизнеса.
Поэтому я попросил Фабрику К сделать радиоприемник, не требовавший ремонта. Когда мы поняли, что это невозможно, мы расторгли договор с Фабрикой К. Теперь у нас не было партнера. И мы вновь оказались в затруднительном положении. Мы не могли просто выйти из этого бизнеса, так как у нас уже возникли определенные обязательства, и поэтому я решил, что нам следует начать самостоятельное производство. Я дал задание подразделению, отвечавшему за исследования и разработки, создать хороший и надежный радиоприемник, который мог бы работать без проблем. Наши исследователи, не имевшие прежде опыта в создании радио, были ошеломлены. Наш главный инженер, Тепудзиро Накао, услышав мое поручение, прошептал: «Мы никак не сможем этого сделать. Но даже если что-то и получится, это займет кучу времени».
Я согласился с ним, однако я уже нс мог свернуть со своего пути или заставить потребителей ждать слишком долго. Кроме того, мы уже купили все необходимое оборудование, которое теперь простаивало. Я сказал Накао: «Мы загнаны в угол и нс можем терять ни минуты. Возможно, что у нас и нет необходимого опыта, однако по всей стране можно встретить любителей, собирающих приемники из запчастей, которые продаются на любом рынке. Я абсолютно уверен, что при наличии лаборатории и хорошего оборудования ты сможешь сделать даже лучше, чем они. Почему бы не попробовать? Иногда, когда что-то нужно сделать в сжатые сроки, к человеку может прийти озарение. Я уверен, что если ты попытаешься, все получится».
Накао немного подумал, а затем ответил: «Хорошо, давайте попробуем». Тотчас закипела работа. Инженеры работали днем и ночью на протяжении трех месяцев и смогли в итоге создать модель, которая работала хорошо и выглядела изящно. Случилось так, что в это же время NHK (Японская вещательная корпорация) проводила конкурс моделей радиоприемников, и мы решили принять в нем участие. Представьте себе наше изумление, когда нам достался первый приз!
Эта история научила меня тому, что даже если мы загнаны в угол, нельзя тратить время на причитания и размышления о приоритетах. Следует немедленно заняться поиском решения на основании первоочередного принципа: потребитель на первом месте. Именно так мы поступили, начав производить радиоприемники National, популярные до сих пор.
9. Рост и достижение цели
Отсутствие целей означает отсутствие понимания смысла жизни и отказ от действий. Наличие цели позволяет оценивать ежедневные действия и способствует более четкому распределению задач и ответственности. Цель - зто стимул, она придает ценность каждому нашему дню, наполняет его бодростью и радостью. Каким образом мы решаем для себя, что является основной целью нашей жизни? Как показывает мой опыт, лишь немногие люди могут четко описать свои жизненные цели.
Я смог сформулировать свою жизненную миссию в 1932 году, после посещения одного храма. Мой друг и клиент, пытавшийся обратить меня в определенную веру, пригласил меня в главный храм своей религии, чтобы показать, что там происходит, и полюбоваться красивыми строениями. Здания действительно были великолепны. Казалось, что на них нет ни пылинки. Я хорошо помню группу верующих, молившихся у алтаря.
Еще больше я поразился, узнав, что все здания храма были выстроены самими прихожанами. Мы посетили школу, библиотеку и лесопилку, на которой делали доски для строительства зданий. На лесопилке мы долго наблюдали за людьми, тихо и усердно работавшими с деревом. Атмосфера на лесопилке кардинально отличалась от деревопере-рабатывающих предприятий в городе; каким-то непонятным образом она внушала почтение.
Когда я ехал домой на поезде, я обдумывал увиденное. Много раз потом я возвращался к этому поразительному эпизоду. Компании часто теряют силы во времена кризисов, однако эта религия оказалась устойчива. В чем же разница? Как получается, что религиозная деятельность, приносящая духовный мир и просветление, получает столь значительное уважение и может процветать благодаря поддержке людей? Производители не имеют такого духа. Мы создаем продукты, необходимые для жизни. Религии и компании служат людям различными способами, но и первые, и вторые важны.
Но почему религии так устойчивы, а производители не вылезают из банкротств? Возможно, это происходит потому, что религии концентрируются на спасении людей, в то время как промышленники интересуются только деньгами. В чем же причина такого различия? Я продолжал размышлять. Производители работают не для удовлетворения собственных потребностей, они удовлетворяют материальные потребности всего общества. И с этой точки зрения они выполняют задачу не меньшей важности. Это - нс просто работа, а работа, помогающая людям жить, и с этой точки зрения задача промышленников очень важна. Наш долг состоит в том, чтобы упорно трудиться и хорошо исполнять свои обязанности.
Чем больше я думал, тем больше беспокоился. Я начинал осознавать цель своей жизни. Вскоре я со всей определенностью решил следовать достижению этой цели, Затем я понял, что миссия Matsushita Electric состоит в производстве товаров, помогающих людям лучше жить, производстве в достаточных количествах и по такой цене, что никто нс может сказать себе, что он не может себе их позволить. Существует выражение «Бедность приводит к большим страданиям, чем все болезни тела». Ликвидация материальной нужды подобно избавлению от боли, лающему утешение для человеческою духа. Именно так я, как бизнесмен, понимал свою миссию в жизни, и эта миссия определяла мой стиль управления бизнесом.
Я хотел донести мое новое понимание до сотрудников компании и убедить их в важности объединения усилий для достижения общей цели. 5 мая 1932 года я собрал всех моих сотрудников для того, чтобы рассказать им о случившемся со мной и о том, что я смогу сформулировать четкую цель жизни. Для того чтобы отпраздновать это событие, я объявил этот день днем основания Matsushita Electric. После моей речи на трибуну начали подниматься многие из моих сотрудников для того, чтобы с энтузиазмом выразить мне поддержку. Казалось, что весь зал пульсирует в ритме общего нового стремления. Matsushita Electric наконец-то нашла свою миссию по отношению к обществу.
