самоотдачей выполняют рутинную работу, но лишены шанса в полной мере себя проявить. Работа теряет в их глазах интерес. Возлагая на людей большую ответственность, вы позволяете им чувствовать себя более значительными, испытывать большую заинтересованность в работе. Вы должны готовить весь свой персонал к восхождению на последующие ступеньки иерархической лестницы. Недаром говорят, что первоклассные менеджеры имеют первоклассный персонал, а второсортные менеджеры имеют третьесортный персонал. Если хотите быть лучшим, сделайте так, чтобы ваш персонал был лучшим.
Если со временем сотрудники смогут выполнять вашу работу, радуйтесь этому. Они избавят вас от значительной части нагрузки и подготовят себе замену, прежде чем двинутся дальше и выше.
В интересах дела не делегируйте его первому, кто попадется вам на глаза. Если хотите получить выигрыш во времени, делегируйте людям, в способности которых хорошо выполнить работу уверены и деятельность которых после должной подготовки с вашей стороны не будет требовать постоянного к себе внимания.
Подберите человека, которому доверяете и который проявляет то же отношение к работе, что и вы. Каждый обладает собственным объемом навыков и опыта, а потому выберите того, чьи качества и потенциал соответствуют характеру задания, которое вы намерены делегировать. Кто-то из сотрудников располагает специальными знаниями или талантами, а потому передайте им работу, при выполнении которой они смогут в полной мере задействовать свои особые качества. Возможно также, что вы испытываете необходимость в делегировании своим коллегам или даже боссу. Если уверены, что именно они лучшие кандидаты в исполнители, объясните им, почему требуются именно их способности, и убедите в необходимости выполнения работы.
Моника, эксперт по компьютерным технологиям, не смущаясь, попросила своего босса Филиппа взять на себя подготовку одного из разделов ее отчета. Филипп только что был удостоен отраслевой премии за техническое изобретение, имеющее отношение к теме отчета. Он не только совершенно очевидно мог написать раздел лучше, чем кто бы то ни было, но и в самом деле был польщен предложением сотрудницы.
Однако не делегируйте работу тем, кто просто не способен ее выполнить. Существует тонкая грань между работой, которая будет восприниматься человеком как вызов его компетенции, и работой, которая ему не по зубам. Если вы не сможете совместить характер работы со способностями ее исполнителя, человеку угрожает стресс от сознания невозможности выполнить поручение на уровне предъявляемых требований.
Возможно, вам понадобится передать осуществление каких-то своих функций сторонним специалистам. Пусть вас это не смущает, если в итоге будет экономиться ваше время и операция окажется экономически эффективной. Работа стороннего эксперта должна окупаться, а потому, прежде чем требовать предоставления регулярных отчетов о достигнутых результатах, ознакомьтесь с планом предстоящей работы с указанием возможных сроков ее выполнения и стоимости услуг.
СОПУТСТВУЮЩИЙ СОВЕТ
Решив воспользоваться помощью сторонних экспертов, запросите пооперационную смету от трех разных специалистов. Имейте в виду, что то, что дешево, не всегда лучше для дела.
Прежде чем что-то поручать людям, объясните им, чего вы от них хотите. Если возлагаете на них дополнительную ответственность, объясните, почему это делаете.
От вас требуется, чтобы люди четко представляли себе, как достичь желаемых целей. Что-то вы сможете объяснить сами, в отношении других аспектов люди должны получить специальную подготовку. Подготовка может состоять либо в простом приглашении достаточно опытного человека, который сможет показать, что и как следует делать, либо в предоставлении возможности пройти специальное обучение, будь то в стенах компании или вне ее. Сколь бы малым или значительным ни был объем необходимого обучения, вы должны удовлетворить потребность в нем кандидатов на выполнение задания.
Если заинтересованы, чтобы исполнители принимали больше самостоятельных решений, то их нужно обеспечить достаточным объемом информации. Позаботьтесь об этом. Установите критерии согласования решений с вами и полностью самостоятельной их реализации. Люди должны отчетливо сознавать рамки своей новой компетенции.
Установите ясные границы делегируемых функций, с тем чтобы люди точно знали, каким объемом полномочий и ответственности они наделены, в каких случаях и в какой форме вы намерены вмешиваться в их работу. Поощряйте самостоятельность, но однозначно дайте понять о необходимости соблюдения определенных норм и стандартов. В процессе реализации задания будьте последовательны в своих требованиях по поводу того, что, как и когда должно делаться.
Когда делегируете выполнение задания, обеспечьте исполнителя всей имеющейся информацией по данному вопросу, чтобы с началом работы ему не пришлось столкнуться с неожиданными сюрпризами. Раз уж вы возлагаете на членов своей команды ответственность за тот или иной проект, то обеспечьте их всей необходимой информацией.
Делегируйте всякий раз, когда вам необходимо сэкономить время. По возможности делегируйте конкретным людям самостоятельные участки работы, чтобы в их руках были все рычаги управления.
Без крайней необходимости не делегируйте в самый последний момент. Отводите достаточно времени на обучение, консультации, дайте человеку возможность вникнуть в суть предстоящей работы.
Однако и не взваливайте на него разом целый проект, пока он не наберется достаточно опыта, чтобы справиться с таким делом. Сначала делегируйте небольшие задания и постепенно увеличивайте нагрузку либо делегируйте работу этап за этапом. Не торопите, дайте время разобраться с работой и приступить к ней. Позже, с приобретением большего опыта, люди смогут при необходимости работать гораздо быстрее.
Возможно, вам покажется, что подготовка человека к выполнению работы, которой обычно вы занимаетесь сами, последующее консультирование будут отнимать у вас слишком много времени. Однако начальные затраты времени окупятся, и по мере того, как персонал будет обретать все большую уверенность в своих силах, набираться опыта, времени на контроль и наставничество будет уходить у вас все меньше и меньше.
Начните с делегирования работы на телефоне, с которой персонал может справиться не хуже вас. У каждого сотрудника должны иметься карточки регистрации входящих звонков, о чем в деталях говорится в главе 8. Поощряйте людей к ведению полных записей и, по возможности, к самостоятельному решению вопросов. Дайте указания по поводу звонков, которые должны немедленно доходить до вас, — например, от босса, вашей матери, букмекера. С остальными же сотрудники могут разбираться сами, переключая абонентов на вас, только когда это действительно необходимо.
При частом возникновении однотипных вопросов специального характера разрешение их может быть делегировано конкретному сотруднику, или же сотрудники могут заниматься ими попеременно. Если ваш штат не настолько многочислен, чтобы вы могли поручить кому-то постоянно отвечать на звонки, пусть этим занимается каждый из сотрудников в течение некоторого времени в неделю, давая тем самым возможность остальным спокойно делать их обычную работу.
Представители вашего персонала, вероятно, полны идей насчет возможных способов решения конкретных проблем. Дайте людям высказаться и затем позвольте действовать. Ответственность в конечном итоге по-прежнему будет лежать на вас, но персонал должен уметь справляться с каждодневными рабочими проблемами. Как правило, лучше всего разбираться с проблемами удается тем, кто сталкивается с ними непосредственно. Потому позвольте людям разрешать столько проблем, сколько они чувствуют себя в силах решить. По мере обретения уверенности в себе они смогут справляться со все более сложными проблемами. Они уже не будут выбивать людей из колеи, а только еще больше будут укреплять их веру в
