Во-первых, вам предстоит подготовить почву для реализации того, что было задумано. Вы должны знать, что нужно будет сделать, и быть уверенным в том, что любая помощь и ресурсы, которые могут понадобиться, всегда будут наготове.
Дайте ясно понять персоналу, чего вы хотите добиться и к какому сроку. Объясните людям, каким образом дело должно быть сделано. Убедитесь, что участники работы в полной мере поняли ваши инструкции.
Абсолютно необходимо, чтобы работа выполнялась в соответствии с вашим замыслом и чтобы вы всегда могли быть на месте для разрешения любых серьезных проблем. Однако не посвящайте все свое время наблюдению за развитием проекта и, когда возможно, позволяйте персоналу действовать самостоятельно. В любом случае вам предстоит запрашивать регулярные отчеты о ходе работ, особенно это касается продолжительных проектов.
После выполнения задания проанализируйте итоги с участвовавшими в работе сотрудниками. Поинтересуйтесь, с какими сложностями им приходилось сталкиваться, а что проходило гладко и без проблем. Внесите свои предложения и выслушайте предложения участников проекта. При обсуждении хода выполнения задания после его завершения вы более ясно сможете представить возможности своего персонала. Похвалите людей, если они того заслуживают.
Если хотите, чтобы сотрудники смогли выполнить порученную работу, позаботьтесь о том, чтобы делегировать ее вовремя. Ваши действия будут расценены как несправедливые и пренебрежительные, если вы поручите выполнение работы в последний момент и персонал будет делать ее в авральном режиме, с ущербом для основных функций. В итоге работа не будет выполнена так, как вы ожидали, а люди вполне обоснованно будут чувствовать себя обманутыми и униженными.
Отведите достаточный срок для подготовки к заданию. Если для работы с письмами особой подготовки не требуется, то для эффективной работы над проектом может понадобиться неделя и больше.
Прислушайтесь к словам сотрудников, если они говорят о недостаточности времени на подготовку. В конце концов, им лучше знать, сколько времени им необходимо, чтобы быть полностью готовыми к выполнению задания. С другой стороны, не позволяйте нерадивым тянуть с началом работ.
СОПУТСТВУЮЩИЙ СОВЕТ
Заранее отведите время на подведение итогов и обобщение результатов выполнения работы.
Когда кто-то хвалил вашу работу, вы наверняка чувствовали себя польщенным, переполнялись гордостью и принимались за работу с удвоенным рвением. Время летело незаметно, поскольку похвала позволяла вам испытывать своего рода эйфорию. Позвольте и вашему персоналу ощутить ее. Не скупитесь на похвалу, когда люди хорошо работают. Они не просто ее заслуживают — похвала их вдохновит и дальше действовать в том же духе, продуктивность их труда будет только возрастать.
С другой стороны, без колебаний указывайте на то, что могло быть сделано лучше. Только делайте это в позитивной манере, чтобы люди чувствовали, что вы и с себя ответственности не снимаете.
Дерек, издатель, имел обыкновение принимать работу без особых комментариев. Однажды, будучи в добром расположении духа, он похвалил журналиста, подготовившего компетентный, хотя и невыдающийся материал. Результат был потрясающий. Человек почувствовал, что его усилия получили наконец признание. Возросла не только его производительность как автора — выросло и качество его статей. Дерек явственно осознал, что похвала делает свое дело, и стал проявлять в этом отношении большую щедрость. Персонал отреагировал с энтузиазмом, и в итоге газета была удостоена национальной премии за профессионализм.
Если вам приходится работать с малоопытным персоналом, то имейте в виду, что он в еще большей степени нуждается в поощрении. Позже, когда профессионализм работников вырастет и они наберутся опыта, хвалите их, только когда действительно есть за что.
Не бойтесь хвалить. Будьте щедры, но искренни, и реакция неизменно будет позитивной.
При делегировании всякой работы вы должны наладить действие механизма мониторинга и консультирования в процессе ее выполнения. Обратная связь может осуществляться автоматически — в форме благодарности или претензий со стороны клиентов. Но в большинстве случаев без организации специальных мониторинговых мероприятий вы будете оставаться в неведении относительно происходящего, возможно, до тех самых пор, когда уже будет поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.
Плотность контроля будет зависеть от опытности персонала и объема делегированной ему ответственности.
Мониторинг может выражаться в простой проверке в конце каждого дня качества писем, оформляемых секретарем, пока вы не убедитесь, что она действительно может составлять их без ошибок и с умелым использованием заранее согласованных стандартных формулировок. Что касается продолжительных проектов, то вы, вероятно, будете требовать от исполнителя регулярного предоставления письменных отчетов о ходе выполнения работ. Порой характер делегированного задания таков, что необходимо регулярное проведение собраний, будь то общих или в узком кругу, с целью обсуждения текущей ситуации.
Контроль может носить неформальный характер и выражаться в обыденных вопросах о состоянии дел, в приглашении на короткий разговор или в получении информации от других членов команды или клиентов. Не раздражайте людей откровенным пристальным наблюдением за их работой. Если хотите следить за их действиями, ненавязчиво интересуйтесь достигнутым прогрессом в ходе выполнения обычных для себя функций. Более официальный контроль может выражаться в проверке материалов работы, скажем оформленных писем или подготовленных докладов, в сборе и анализе статистических данных. В отношении важных проектов может быть установлена процедура представления регулярных официальных отчетов, письменных или устных, а также итогового отчета после окончания работ.
По завершении каждого проекта необходимо обсудить итоги работы с его участниками, отметить положительные моменты и вместе посмотреть, что можно было сделать лучше. Письменное оформление результатов обсуждения и согласование более совершенных подходов позволят в следующий раз добиться большей эффективности и избежать прежних ошибок. Не игнорируйте этот важный элемент делегирования. Времени на подведение итогов у вас уйдет не много, а польза в виде более совершенных методов работы будет ощутимой.
Следует отвести время на серьезную оценку итогов каждого факта делегирования. Вы должны ответить самому себе на вопрос о том, правильно ли был выбран участок работ, тем ли людям он был поручен, был ли проект реализован с нормативным качеством и в срок.
Спросите себя, удалось ли достичь поставленных целей, вписался ли проект в рамки бюджета. Будьте честны перед собой в отношении качества и количества оказанной исполнителям помощи. Всегда ли ваша поддержка была эффективной и адекватной? Правильно ли разрешались проблемные ситуации? Насколько действенным оказался механизм контроля?
Серьезно поработав над оценкой процесса делегирования, вы сэкономите время за счет более эффективного распределения работ в будущем.
Не вносите изменения волевым решением, без обсуждения с персоналом. Ход выполнения работ был согласован с исполнителями заранее, а потому в принципе персоналу нужно предоставить возможность спокойно работать самостоятельно. Однако порой действительно приходится вносить изменения как в сам характер работ, так и в процесс их выполнения, либо необходимость изменений может быть вызвана
