собственные возможности.
Большинство работников должны быть в состоянии самостоятельно справляться с основным потоком корреспонденции. Если вы даете сотрудникам возможность решать большую часть возникающих проблем, то они смогут отвечать и на поступающие в офис письма.
Людей следует поощрять к внимательному изучению содержания посланий и адекватному ответу на них, нацеленности на отслеживание предполагаемых результатов и последствий переписки. В итоге вы будете избавлены от значительной части бумажной работы, поскольку она будет уже сделана вашими сотрудниками.
Вы можете помочь своему персоналу путем подготовки образцов стандартных ответов. Многие звонки и письма будут касаться одних и тех же вопросов. Попросите сотрудников (и делайте это сами) в течение двух недель вести учет тематики устных и письменных обращений, которые в значительной части могут содержать, например, запросы об информации, требования о высылке коммерческого предложения, данные из отдела продаж и т. д. Составьте сводный список тем и разработайте набор типовых ответов, как письменных, так и устных.
Естественно, что в отношении ответов по телефону могут быть даны рекомендации только самого общего характера, к примеру, на просьбу выслать информационные материалы отвечать, что будет выслан последний каталог. С письмами сложнее, и следует согласовать с сотрудниками либо их полную стандартную форму, либо формулировки от-дельных абзацев. В каждом конкретном случае до-пускается внесение в текст незначительных изменений. Образцы писем могут храниться в памяти компьютеров сотрудников с тем, чтобы всегда можно было при ответе обратиться к ним и внести не-которые поправки либо обратиться к отдельным заранее подготовленным абзацам с размещением их в тексте собственного письма.
Не со всеми звонками и письмами удастся работать таким образом, но вы будете удивлены тем, как часто стандартные заготовки будут использоваться. Прибегая к стандартным приемам, вы существенно экономите и собственное время, и время персонала. Давая секретарю указания по поводу содержания письма, гораздо проще назвать номера шаблонов, которые следует включить в текст, и надиктовать несколько отдельных предложений.
Не подумайте, что целесообразно лишь делегирование рутинных и малозначительных операций. Вовсе нет. Это относится и к крупным заданиям. Правда, в таком случае потребуется несколько больше усилий с вашей стороны. Персонал следует должным образом проинструктировать и впоследствии регулярно проявлять внимание к исполнителям, подбадривать и помогать. Это не означает, что вам нужно будет поминутно указывать людям, что и как делать, но периодически запрашивать информацию о ходе работ и выявлять проблемы до того, как они начнут приобретать критический характер, безусловно, придется. Но даже при таком уровне надзора и опеки времени у вас появится больше, что позволит сосредоточить дополнительные усилия на решении других задач.
Вам может показаться заманчивой идея делегирования скучной, рутинной работы — будь то крупной или мелкой — в надежде получить возможность заниматься только тем, что действительно интересно. Но если вы не будете снабжать персонал интересной работой, со временем люди утратят энтузиазм и вы ясно почувствуете в их отношении к вам обиду и едва сдерживаемое возмущение. Кроме того, сотрудники не будут прогрессировать в своих профессиональных навыках, что лишит вас их эффективной поддержки при решении наиболее сложных задач.
Доверяя персоналу наряду с рутинными операциями максимальное количество интересных заданий, вы по справедливости распределите работу, и люди будут чувствовать себя полноценными членами вашей команды. Они начнут снабжать вас свежими идеями, и все вы будете работать сообща. Когда же придется заниматься скучными или рутинными делами, люди, сознавая, что вы отнюдь не пытаетесь приберечь самое интересное для себя, будут браться за такие дела с большей охотой.
Делегирование утратит свой изначальный смысл, если вы будете постоянно маячить за спиной исполнителя, подсказывая ему, что нужно делать. Вы должны со всей тщательностью заранее его подготовить к предстоящей работе, а затем оставить в покое и позволить работать самостоятельно. Вам потребуются регулярные отчеты о ходе работ, вы должны будете находиться в пределах досягаемости на случай возникновения любых проблем, но в целом следует предоставить человеку свободу действий вплоть до момента окончательного решения задачи. В конце концов, смысл делегирования заключается в экономии вашего времени для возможности заняться другими делами. Вам не достичь этой цели, если вы постоянно будете пытаться контролировать работу персонала.
Кроме того, если вы будете все время стоять у людей над душой, то лишите их веры в свои силы и будете демонстрировать свое к ним недоверие. Дайте людям почувствовать ответственность за порученное дело, покажите, что верите в их способность справиться с ним, и будете приятно удивлены результатом. Облеченный полномочиями персонал чувствует, что его ценят, и продуктивность его работы от этого только возрастет. Люди найдут собственные способы экономии времени и усилий, что скажется и на вас. Так позвольте им добиться собственного успеха.
Персонал необходимо должным образом подготовить к осуществлению функций, которые вы намерены ему доверить. Убедитесь, что люди имеют свободный доступ к необходимой помощи и вспомогательным средствам и ресурсам. Понадобиться же им может следующее:
► оборудование,
► информация,
► помощники,
► средства коммуникации,
► обучение,
► консультации,
► стандартные процедуры,
► кто-то, к кому можно будет обратиться в сложной ситуации.
Было бы несправедливо и жестоко бросать людей в бой, не обеспечив всем необходимым для победы. Решить соответствующие вопросы нужно до начала работы, чтобы не пришлось пересматривать сроки ее выполнения из-за отсутствия помощи или ресурсов. Помогите людям следующими своими действиями:
► согласуйте цели;
► делегируйте работу заблаговременно;
► хвалите, если есть за что;
► контролируйте ход и подводите итоги выполнения работы;
► оценивайте;
► совместно производите любые изменения.
Вещь, казалось бы, очевидная, но действительно ли вы ясно даете понять персоналу, чего от него ждете, когда поручаете какой-то участок работы? Если люди не имеют четкого представления о ваших замыслах, то вы рискуете получать неудовлетворительный результат.
Вы столь же четко должны установить сроки каждого этапа и работы в целом, чтобы люди могли скоординировать выполнение задания с собственной работой.
Доступно и полно объясните, что ожидаете увидеть как по завершении всей работы, так и при переходе от одного ее этапа к другому.
Процесс делегирования включает четыре этапа:
1. Подготовка.
2. Инструктирование.
3. Мониторинг.
4. Анализ.
