станций привлекали потребителей широко разрекламированными карточными программами.
Shell запустила свою программу Smart card в 1994 году. Планировалось проводить ее в течение пяти лет, до наступления нового тысячелетия. Появилась эта промоакция, разработанная агентством Tequila Option One, по ряду простых причин. Shell занимала лидирующую позицию на рынке, но постепенно теряла свою долю, поскольку не использовала долгосрочную программу лояльности. Нужно было повысить продажи, не отказываясь от стратегии высоких цен (или премиального ценообразования), а также сделать своими клиентами всех автолюбителей, уделяя при этом основное внимание тем из них, кто ездит часто и на большие расстояния. Компании нужна была схема долгосрочная, но в то же время оставляющая возможности для тактических маневров.
Shell запустила карточную программу Smart card совместно с программой Air Miles, сетью магазинов грамзаписи HMV, сетью кинотеатров UCI, компанией Ticketmaster и при участии ряда третьих сторон. Потребитель-участник программы имел широкий выбор возможностей для использования накопленных баллов. Их можно было погасить моментально или же накапливать для долгосрочной экономии средств. Клиент мог приобрести товары или услуги партнерских компаний, купить товары по каталогу, пожертвовать часть средств на благотворительные цели и получить персональные преимущества. Карточная программа рекламировалась по телевидению и на местном радио, по домам разносились рекламные листовки, к рекламе программы привлекались промоутеры-ассистенты, на заправочных станциях размещались POP- материалы, проводились прямые почтовые рассылки, в благотворительные журналы вкладывались рекламные листовки. (Структура карточки обеспечивает сохранность баллов и дает возможность подробно проанализировать выполненные операции.) В течение года три миллиона человек приобрели карточки Smart card.
Карточная программа компании Shell стала золотым призером конкурса Института стимулирования продаж, а все поставленные задания были перевыполнены. Программа развивалась, менялись партнерские компании – в дальнейшем к программе присоединились Dixons, Currys и Victoria Wine. В 2007 году Shell провела ребрендинг и запустила новую карточную программу. Esso же предпочла провести совершенно другую акцию по ценовому стимулированию. По оценке экспертов, компании удалось увеличить свою рыночную долю и составить конкуренцию супермаркетам, хотя это больно ударило по ее прибыли.
Существуют большие сомнения относительно дальнейшего устойчивого развития этой схемы. В наше время поставщики нефтепродуктов получают основную прибыль от продажи других товаров и услуг (при этом розничная торговля бензином может быть убыточной), а также зарабатывают на выдаче лицензий – например, сетевым супермаркетам – на открытие бензозаправочных станций. Любой компании важно найти компромисс между рыночной долей и уровнем прибыли. Поставщики нефтепродуктов сталкиваются с определенными проблемами из-за супермаркетов: у первых высокие постоянные затраты на геологическую разведку и переработку нефти, а супермаркеты приобретают бензин на рынках наличного товара (спот-рынках) и избегают дополнительных затрат. Таким образом, супермаркеты и поставщики рассчитывают прибыль по-разному. Возможно, сто?ит подойти к проблеме нестандартно: супермаркет и поставщик могут работать вместе, на одной заправочной станции – так они объединят свои усилия и получат взаимовыгодное для своих торговых марок решение.
В этом случае специалисты по стимулированию продаж могут предложить немногое. Они помогут вам привлечь внимание автолюбителей, не особо чувствительных к ценам – как правило, это водители, которые часто ездят на большие расстояния, и бензин для поездок оплачивает их работодатель. Исходя из примеров долгосрочных программ компаний Shell и Esso, разумно предположить, что представителям этого рынка сто?ит параллельно проводить накопительные промоакции и мероприятия по ценовому стимулированию, направленные на разные целевые аудитории.
Вопрос для самопроверки
Сделайте обзор промоакций, которые в настоящее время проводятся бензозаправочными станциями. Как каждая из компаний ответила на вопрос: что должны сделать потребители и кто эти потребители?
Пример № 28
Sellotape
Sellotape – это одновременно обобщенное название на рынке клейкой ленты и самая популярная торговая марка этого продукта премиум-класса. В данном товаре нет ничего необычного, и часто те, кто приобретают его для офисных нужд, не являются конечными потребителями. Каким образом компания Sellotape могла обратить внимание этих покупателей на свое лидирующее положение на рынке клейкой ленты?
Агентство Tequila Option One увидело, что отличное решение появилось еще в 1994 году, когда начала проводиться Национальная лотерея. Sellotape организовала лотерейный синдикат, чтобы приобрести 10 тысяч лотерейных билетов по 1 фунту стерлингов и принять участие в ближайшем розыгрыше от имени тех офисных работников, которые предоставили одно подтверждение покупки. Для участия нужно было получить разрешение работодателя, а выигрыш можно было передать в благотворительный фонд. Эти два положения обеспечили соответствие промоакции требованиям кодекса отраслевой практики Комитета рекламных стандартов, а также служили аргументами для менеджеров фирм-покупателей в пользу приобретения Sellotape вместо более дешевых марок клейкой ленты.
Синдикат не выиграл главный приз, но в течение шести месяцев после начала акции уровень продаж вырос на 40 %. Сто?ит ли проводить такую акцию повторно? Не обязательно вместе с Национальной лотереей – ведь для достижения своих целей стимулирования продаж, не затрачивая при этом много средств, можно использовать любое другое значимое событие.
Вопросы для самопроверки
Какие из текущих и предстоящих мероприятий можно использовать для организации мнимого партнерства, аналогичного сотрудничеству Sellotape с Национальной лотереей (которая сейчас называется Lotto)?
Заключение
Совместные промоакции стали основным инструментом стимулирования продаж для таких компаний, как Procter & Gamble, Lever Brothers и Kellogg. Любая другая фирма может смело следовать их примеру. Однако не забывайте о том, что в основе совместных промоакций лежит деловое взаимовыгодное сотрудничество. Лучше всего об успешности проведенной акции скажет взаимное желание партнеров организовать еще одну совместную промоакцию. Если вы тщательно выбирали свою целевую аудиторию и возможных партнеров и если все стороны выполняли свои обязательства добросовестно и честно, то вы останетесь довольны такой промоакцией. В противном случае лучше не использовать этот метод стимулирования продаж.
Совместные промоакции с благотворительными обществами и другими некоммерческими организациями способны вызвать огромный общественный резонанс и невероятный потребительский отклик. Они также обеспечат связь вашей торговой марки с моральными ценностями, важными для ваших потребителей.
Вопросы для самоконтроля
1. С какими основными проблемами сталкиваются организаторы совместных промоакций?
2. Что нужно учитывать при выборе партнера по совместной промоакции? Подумайте, кто мог бы стать подходящим партнером для вашей компании.
3. Что можно и чего нельзя делать, если вы хотите провести мероприятие по стимулированию продаж на фоне какого-нибудь крупного события, официальное разрешение на использование которого для промоакции дано другой компании?
4. Какими правилами нужно руководствоваться при проведении совместных промоакций с благотворительными обществами?
Глава 11
Ценовое стимулирование
Цена – это единственный компонент маркетингового комплекса, приносящий доход. Все остальные требуют затрат. Назначить цену на продукт – это самый сложный и важный пункт маркетинговой стратегии.
Существует модель «совершенной конкуренции», согласно которой большое количество поставщиков взаимодействует с большим количеством покупателей в условиях рынка с крайне низким уровнем
