Доминика как всегда была в замечательном расположении духа, моя часть презентации началась в восемь вечера, но это никак не сказалось на тонусе, в котором пребывала Доминика, несмотря на то что всего несколько часов назад прилетела в Москву из Дюссельдорфа. Во время выступлений, предшествующих моему, она то и дело бросала реплики, что очень ждет моего выступления, а это, естественно, добавляло волнения и возбуждения одновременно. Когда настал мой черед, первое, что я сказал, что у меня для Доминики припасена отличная новость.
– Доминика, ты просила, чтобы никаких революций, верно?
– Да, – сказала Доминика, – именно так.
– Я согласен и готов предложить эволюцию! Думаю, что во многом мои хорошие отношения с ней были заложены на той самой первой презентации. Очевидно было, что ей такое начало страшно нравится: она вовсю улыбалась и предложила мне продолжить. Я детально изложил, что конкретно я собираюсь сделать и какие предполагаются результаты. Конечно, многие мои предложения вызывали возражения, например разрыв кон трак та с двадцать одним дистрибьютором.
– Это же автоматически приведет к потере объема, – заметила Доминика.
– Не думаю, – ответил я, – так как всех закрываемых дистрибьюторов мы переведем на работу с оставшимися. Конечно, это не гарантирует качество их работы, но мы не намерены просто так от них отказываться и все сделаем для того, чтобы они продолжили работать.
Вторая волна поднялась при обсуждении изменений в организации. Не то чтобы кто-то был против, скорее, мои заявления по поводу начала работы людей в реальных продажах бросили тень на всю команду, или, точнее, на ее работу до… Я сумел дипломатично уйти от прямого конфликта или обсуждения этой деликатной темы. Я никогда не боялся публично выступать и доказывать свою правоту, и эта презентация не показалась мне сложной, но во время нее я понял главное – я могу сделать все, что считаю необходимым, а это снимало все мои больные вопросы. Меня еще на интервью пугали. Помню вопросы кадровика:
– А что если ты увидишь что-то неработающее и захочешь это переделать? Что предпримешь?
– Возьму и переделаю, – спокойно ответил я. – Не понимаю, в чем суть вопроса.
– Да нет. Если тебе не позволят, не дадут возможности это переделать? – не успокаивался менеджер из отдела персонала.
– Ну, не знаю, тогда буду убеждать, приводить аргументы и все такое… – уже с некоторым возмущением говорил я.
– Ну а если все равно никак?
– А если никак, то и я никак – что делать, не буду переделывать, стану смотреть дальше, куда это все приведет… Теперь я понимаю, что почему-то все очень боятся штаб-квартиры и не очень-то охотно предлагают какие-то новые подходы, методы, соображения… Для меня же жизнь без новых идей скучна и неинтересна. А Доминика продемонстрировала открытость и заинтересованность в моих инициативах, я успокоился и глубоко внутри вздохнул с облегчением: ух, теперь точно все получится!
Эволюция дистрибьюторской системы
Добрались руки в 2004 м и до дистрибуции. А там, как говорится, было чем заняться. Дистрибьюторы имели годовые контракты и никогда не знали, продолжат с ними работать или нет. Крупные дистрибьюторы находились в привилегированном положении, имея большую скидку за объем отгрузок. Не существовало четких правил игры – каждый дистрибьютор мог торговать где угодно (в смысле территории) и как угодно (в смысле цены). Существовал демпинг – дистрибьюторы «сливали» товар по очень низким ценам, разрушая тем самым рентабельность работы с нами. Многие дистрибьюторы использовали наш контракт, а работали их клиенты напрямую, приезжая к нам на склад и забирая товар по доверенности – перепродавая потом опять по очень низким ценам и не на своей территории. И это только основные «неувязочки»…
Мы начали открыто обсуждать, как должна выглядеть система через несколько лет, каков «портрет» наших дистрибьюторов. Одно было совершенно четко и определенно – далеко не все наши партнеры продолжат «играть» с нами и многое изменится.
Мы начали проводить дистрибьюторские конференции
– мероприятия, где собирали всех наших партнеров и обсуждали с ними, чего мы добились, что предстоит, расставляли приоритеты ближайшего времени, рассказывали, как и за счет чего мы собираемся достигать намеченного, делились новостями по запуску товаров и компании в целом. И вот в июне 2004 года мы собираем первую дистрибьюторскую конференцию, всех партнеров. Хорошая возможность для меня познакомиться с теми, с кем еще не успел, а дистрибьюторам – наконец узнать, чего мы хотим делать и куда двигаться.
В качестве примера приведу повестку дня первой дистрибьюторской конференции:
• Вступительное слово.
• Бизнес-обзор первой половины года.
• Стратегия компании 2004.
• Эволюция полевой организации.
• Эволюция дистрибьюторской модели.
• Совместное развитие бизнеса.
• Ключевые розничные сети.
• Маркетинговые планы и новости трейд-маркетинга.
• Итоги конференции.
Мы начали сокращение численности дистрибьюторов
Интересны для дальнейшего сотрудничества нам были компании следующего толка:
• Компании, ориентированные на активные продажи. Не оптовые базы, какой бы большой ни была их клиентская сеть, а в первую очередь компании, в которых существует отдел продаж с торговыми представителями. И он быстро растет и развивается.
• Компании, имеющие стратегию развития в дистрибьюторском бизнесе. С наличием плана на несколько лет у большинства компаний обстояло не очень, но одни четко себе это представляют, а другие нет. Было много компаний, которые хотели «срубить денег» сейчас, их сейчас все устраивает, и они не думают о завтрашнем дне.
• Компании, имеющие сильные финансовые и логистические возможности. Наличие собственных средств и активов. Компании, желающие инвестировать в развитие собственной инфраструктуры – складов, транспорта, филиалов, людей и т. д.
• Лояльные к нам компании, готовые включиться в нашу стратегию. Важно, чтобы компания разделяла наши взгляды и наши представления о том, как мы будем развиваться, поддерживала нас в этом. Для тех наших читателей, кому интересны технические подробности дистрибьюторских моделей, смотрите приложение 1.
Универсализация торговых условий
Условия торговли обнародовались каждый год и, в принципе, были привязаны к определенной системе, но в ней существовало два фундаментальных недостатка: разница от 2,5 % между маленькими и большими дистрибьюторами и наличие «закулисных» скидок отдельным дистрибьюторам (ввиду их исключительно большого масштаба), что делало этот разброс еще заметнее. Это, в свою очередь, давало возможность отдельным дистрибьюторам торговать по более низким ценам и демпинговать рынок. В итоге получалось, что какая-нибудь московская компания могла продавать товар на несколько процентов ниже в регионы, чем блокировала деятельность местного дистрибьютора. Конечно, причин этому было несколько, но все же базовая «несправедливость» коренилась именно в нас, и это первое, что необходимо было устранить.
Начало закрепления определенных территорий
за каждым дистрибьютором. В 2004 году мы взялись за крупные города. В каждом городе после сокращения числа дистрибьюторов оставшиеся наши партнеры получали определенную территорию города в свое «ведение». Теперь только они, и больше никто другой, отвечали за продажи на этой территории и имели право продавать только там. Это должно было положить конец неконтролируемым продажам и создать основу для построения четкой и понятной системы. До этого мы провели работу по разделению
