городов на равное количество частей (в основном две-три) между нашими дистрибьюторами и закрепили такое разделение в контрактах. Это все касалось сначала только городов. Мы не готовы были закреплять все областные территории, но прекрасно понимали, что это будет нашим следующим шагом.
Создание выделенных отделов
Вот уж серьезный процесс, который был абсолютно новым для нас. Важно было посчитать, сколько торговых представителей должно быть у каждого дистрибьютора (конечно, только у тех, где мы создавали выделенные отделы). Также была внедрена новая скидка за наличие выделенного отдела – по сути дела, мы взяли на себя его финансирование.
Выделенные, или эксклюзивные, отделы – это структура внутри отдела продаж дистрибьютора, продающая продукцию того или иного поставщика (ее, собственно, и выделившего). Это одна из форм работы через дистрибьютора: до этого продукция продавалась через общий прайс-лист торговыми представителями, продающими все – весь ассортимент продукции у дистрибьютора. Но с ростом бизнеса более крупные поставщики начали применять именно такую схему работы. Она давала сфокусированность торговых представителей на своей продукции и делала процесс управления намного эффективнее. Мы были далеко не первыми, кто пришел к модели работы через выделенные отделы, но однозначно масштаб (количество выделенных представителей по всей стране) и срок внедрения (полгода) были яркими и запоминающимися, невзирая на то что подобные темпы внедрения вызвали немалое сопротивление и массу вопросов у дистрибьюторов.
Уважаемые дамы и господа, с 1 января 2004 года на базе ваших компаний создаются выделенные отделы. Организационная структура включает в себя следующий персонал:
–
–
–
–
Для полноценного функционирования отдела необходимо выполнение следующих условий:
– отдельное помещение на базе вашего офиса, оборудованное необходимой мебелью для работы;
– отдельный персональный компьютер;
– индивидуальный электронный адрес;
– телефон, факс, принтер;
– свободный доступ к ксероксу;
– все необходимые канцелярские принадлежности.
«Блондкопф» готова компенсировать часть разовых затрат, необходимых для запуска выделенного отдела, на основании представленной и согласованной сметы планируемых расходов. Соответствующее предложение вы должны передать пред ставителю «Блондкопф» в вашем регионе (региональный менеджер и/или менеджер по работе с ключевыми клиентами).
Ежемесячная (по факту) компенсация затрат на персонал (план затрат согласуется предварительно):
– заработная плата / фиксированная часть оплаты сотрудников отдела;
– премия / переменная часть оплаты сотрудников отдела;
– расходы на эксплуатацию автомобиля;
– переговоры по мобильной связи.
Все расходы компенсируются по факту предоставления отчетов и подтверждения региональными менеджерами не позднее 10 числа каждого месяца. Максимальная сумма компенсации не может превышать 4 % от месячного оборота дистрибьютора. Формы отчетов прилагаются.
Коротко суммирую наши действия:
• Выделили города, где у нас есть дистрибьюторы.
• Подсчитали количество торговых точек.
• Приняли, что один торговый представитель должен обслуживать 50 торговых точек в каждом городе.
• Разделили количество точек на 50 и получили в первом приближении необходимое количество торговых представителей.
• Сделали «проверку на реальность» – учтя целевые показатели по продажам, приходящимся на одного торгового представителя, – и скорректировали цифру.
Так для каждого города проявилась некая картина, сколько должно быть сотрудников в выделенных отделах.
В течение полугода мы собирались полностью сформировать все ВО у всех дистрибьюторов, с которыми мы работали на тот момент.
Вот такую картину мы получили в итоге 2004 года: набрано 448 сотрудников в выделенные отделы, начата работа в 72 городах с охватом 9600 торговых точек. Доля продаж через выделенные отделы достигла 15 % от общего оборота российского представительства.
Запуск ценовой модели
Универсализация торговых условий дистрибьюторов значила также и универсализацию торговых условий для розницы. Мы сделали первую попытку и разработали ценовую модель для торговли, с тем чтобы все продавали по одной цене, тем самым устраняя разброд в ценовой политике, создававший хаос на рынке, – шаг для компании по-настоящему революционный.
Регионы отвечают за объем
Ключевым моментом была передача ответственности за объем в регионы, региональным менеджерам по продажам. Работа четырех человек в Москве полностью переносилась в регионы, где она и должна была быть: десять РСМ получали новые обязанности, новые возможности, новые рычаги управления. Процесс был начат в конце 2004 года и полностью закончен в первой половине 2005-го. Он оказался непростым, в первую очередь для осознания людей в регионах, что теперь
Эта табличка была представлена руководству и всем сотрудникам организации, чтобы проиллюстрировать, что именно меняется и как теперь все будет выглядеть – кто за что отвечает:
Новый процесс запусков новинок
Мы разработали новый процесс в запусках инициатив (новинок) и презентовали его на конференции:
– Организация узнаёт об инициативах следующего квартала за полтора месяца (на специально назначенной встрече со специально созданной структурой).
– На основе этих новостей всей организации продаж высылается инициативное письмо (см. приложение), которое:
• акцентирует внимание на двух-трех ключевых приоритетах месяца;
• описывает цели по дистрибуции, ценообразованию, выкладке;
• информирует о видах и количестве рекламных материалов;
• содержит подробный план поддержки приоритетов во всех каналах сбыта (сценарий, затраты).
– Инициативное письмо высылается за месяц до начала продаж в магазинах.
– Период реализации инициатив/приоритетов месяца – с 1-го по 31-е число каждого месяца.
– До официальной даты начала продаж в магазины товар не может поступать в торговлю.
– Организация неукоснительно претворяет инициативный план (письмо) в жизнь.
