– повсеместное развитие специализированных отделов продаж;
– единая для всех дистрибьюторов ценовая модель;
– передача ответственности за сами продажи в регионы.
«Нет, – думал я, – часть людей (правильнее, наверное, даже было бы сказать – бо?льшая часть) была откровенно не создана для таких дел». И с ними я начал прощаться. Не знаю почему, но навсегда врезались в память слова одного из менеджеров, которые ярко отражают суть происходившего тогда в нашем дивизионе: «Когда ты куда-нибудь едешь, все замирают в ожидании ответа на свой вопрос – кто на этот раз?» Не знаю, прав ли был я тогда с точки зрения менеджерского подхода, можно было найти другие, более демократичные пути или нет… Я знаю одно: благодаря этому шагу мне удалось привлечь в команду людей «иной крови», что ли, с огоньком в глазах и большим желанием побеждать. И с большинством из тех людей, которые тогда пришли в нашу команду, я продолжаю работать и до сих пор.
Наверное, все началось с OGSM, плана собственного развития, если хотите: есть своя цель, стратегии, задачи. Всё как в бизнесе. Сейчас вспомнил наш давний разговор с Олегом об использовании в обычной жизни тех вещей, которые работают в бизнесе. Вот и явился OGSM. Первой такой «фишкой», которую надумал использовать для упорядочения собственной жизни. Два блока – личностный и командный. Две стратегии:
– формирование себя как успешного человека;
– формирование высокоэффективных отношений в команде, позволяющих нам добиваться цели.
И – усвоение и переработка любого «идейного сырья»: от копирования успешных личностей, просмотра видеофильмов до книг, статей в журналах, изучения биографии великих лидеров. Ум лихорадочно пытался создать рецепт успеха.
Запуск системы обучения дал нам возможность сдвинуть процесс получения знаний и навыков с мертвой точки, но не решил еще одну проблему – у нас по-прежнему не было рейтинга сотрудников, так называемых «не менеджеров» (есть такое разделение в компании). Но это сегодня они «не менеджеры», а завтра этим же самым людям предстояло занимать менеджерские позиции и нести большую ответственность за бизнес. К тому моменту мы не знали, кто лучше, кто хуже и по каким критериям оценивать людей. Надо было придумать систему аттестации, которая позволила бы нам все это сделать. К декабрю 2004 года нам удалось это сделать, и в компании появился новый термин – персональный план развития сотрудника, который рождался в ходе совместной беседы линейного менеджера и сотрудника по итогам года. В ее ходе сравнивались бизнес планы на год и результаты и ставилась итоговая оценка за год, сотрудник оценивался по базовым компетенциям, и вырабатывался план развития на год. В январе-феврале 2005 года мы впервые провели эту процедуру по всей организации, март ушел на обработку материалов, и к апрелю у нас по явилась целостная картина всей организации. Было ощущение, что из тумана проявилось направление движения и люди, которые вскоре начнут расти внутри компании. Так и произошло – первое продвижение случилось уже в апреле 2005 года, региональным менеджером по продажам был назначен бывший торговый представитель. Организация получила четкий посыл – в этой компании можно построить карьеру.
«Большой взрыв». Начало тренингов Business Relations
В очередной раз проводя ВКР (март 2005 года), мы смотрели на цифры продаж, и они нас не радовали. Первый квартал заканчивали с отставанием 11 % от плана, и в этом уже была заложена некая трагичность, ибо бытует такое суеверие: как год начнешь, так его и закончишь. Вроде колесо крутилось, как мне тогда казалось, на полную, а продаж не было. И если бы не титанические усилия по договоренностям с дистрибьюторами, разрыв с планом был бы еще больше…
Каждый из присутствующих рассказал массу «историй» (как теперь мы все это называем), почему нет продаж. Но под самую большую раздачу попал Андрюха Глыба. Он представил мегасупертурбоконцепцию обучения персонала, которую он запустил, и прекрасно отчитывался о проделанной работе.
– Провели 62 тренинг-дня (навыки продаж, переговоров и пр.) Участвовало 480 человек.
И тут меня сорвало:
– А зачем мы обучаем людей? – спросил я.
– Чтобы они были более эффективными, – растерялся Андрей.
– И, видимо, продавали больше? – с некоторой нервозностью продолжил я.
– Ну да, – тоже начинал «разогреваться» Андрей.
– Тогда что ж они не продают, мать их?! – и тут меня понесло. Видимо, накопилось много тем для разговора с руководством, с штаб-квартирой, и все сейчас вылилось. Свою продолжительную тираду (не делающую мне чести, надо отметить) я завершил так:
– Раз не продают, значит, не умеют, для чего тогда мы проводим тренинги? Тренинги отменяем! Тренингов больше не будет! По крайней мере до изменения ситуации с продажами.
Все впали в ступор, особенно Андрей Глыба, отвечающий за тренинги. Но нет худа без добра – даже эта «взрывная» встреча не прошла для нас даром. Вскоре совместными усилиями был создан эпохальный документ – «анамнез» компании, «история болезни» и «методы лечения», в соответствии с которым мы планировали сделать невозможное возможным.
Анамнез
Диагноз: нет кадрового резерва
Симптомы
• Превалирует внешний набор на менеджерские позиции.
• Лучшие люди – кто они?
• Нет претендентов на вакансии.
• Один-два отклика внутри организации на вакансии.
• Не работает схема развития карьеры.
Лечение
• Завести персональные файлы на каждого сотрудника для фиксирования успехов и достижений.
• Проговаривать с сотрудником его перспективы в организации.
• Интересоваться прогрессом развития лучших (беседа с сотрудником и его менеджером минимум один раз в месяц).
• Адресно предлагать новые вакансии.
• Принять процедуру переезда.
• Создать позиции для получения межфункционального опыта (лидеры проектов?).
• Решение о найме человека на работу принимает линейный менеджер.
• Временные горизонтальные перемещения для расширения опыта.
• Возможность поработать в другом подразделении/стране.
Диагноз: тренинговая система не работает должным образом
Симптомы
• Знания не переходят в навыки.
• Обучение не приводит к повышению объема продаж.
• Менеджер не знает расписания курсов и их наполнение.
• Каждый сотрудник не знает точного количества запланированных для него тренингов.
• Менеджер не знает, какие тренинги необходимы для развития его людей.
Лечение
• Фокусироваться на отработке навыков – больше ролевых игр, меньше «историй» на тему, почему не получилось.
• Прописать задание для последующих действий после курса и контролировать их исполнение.
• Высылать расписание курсов на три месяца вперед (даты + участники).
• Использовать обучающие компьютерные программы.
• Создать библиотеку тренингов.
• Ввести тренинги для выделенных отделов.
• Разработать компактные тренинги для использования в выделенных отделах.
