Dream Team. Как создать команду мечты

• Ввести список тренингов в план развития.

Диагноз: каждый сам за себя. Нет команды

Симптомы

• Диалоги строятся по принципу «я выиграл – ты проиграл».

• Противостояние «офис» – «поля».

• Нет обратной связи с «полями».

• Коммуникация только сверху вниз.

Лечение

• Установить информационные доски во всех офисах с ежемесячным обновлением (с принципами «Блондкопф»).

• Снимать и распространять фильмы об успехах «в полях».

• Разместить информацию о людях на корпоративном сайте.

• Обязательное участие сотрудников менеджерского уровня на региональных/дивизиональных митингах. Сессия вопросов и ответов.

• Организовать конкурс «Лучшие бизнес-идеи».

Диагноз: вакансии закрываются очень долго

Симптомы

• Ищем только через кадровые агентства.

• Менеджер не заинтересован в быстром заполнении вакансий.

• Волокита с набором персонала, нет фиксированных сроков набора.

• Слабые навыки интервью у менеджеров.

Лечение

• Внедрить программу привлечения выпускников вузов.

• Установить сроки набора.

• Рассматривать людей дистрибьютора как кадровый резерв, участвовать в их развитии.

• Лично участвовать в отборе персонала (не менеджеров).

• Ввести личный бонус за «привод» в компанию нового человека.

• Отправить менеджеров на тренинг по проведению интервью.

Диагноз: слабая корпоративная культура

Симптомы

• Апатичное отношение к работе.

• Отсутствие искорки в глазах.

• Отсутствие объединяющей идеи.

Лечение

• Служить примером для подражания.

• Поздравлять с днем рождения.

• Прописать дресс-код (комикс?).

• Изготовить таблички с принципами и устанавливать на столах.

• Ввести институт наставничества.

• Ввести «вольную пятницу» (с отменой дресс-кода).

• Ввести мастер-классы топ-менеджеров.

• Ввести ориентационную программу.

Провести семинары «Роль линейного менеджера».

Диагноз: слабый имидж компании

Симптомы

• Трудности с набором персонала.

Лечение

• Изготовить пакет информации для распространения среди потенциальных кандидатов.

• Обнародовать корпоративные цены на размещение в отелях для сотрудников.

• Тренинг по политике зарплат и льгот.

• Подарки сотрудникам по юбилейным годовщинам (1, 3, 5… лет) работы в компании.

• Ввести пенсионный план.

• Разработать политику кредитов.

Диагноз: не работает R&R (Reward & Recognition). Программа «признания и поощрения»

Лечение

• Ввести R&R cafe[10].

• Ввести гибкий рабочий график для сотрудников, показывающих наилучшие результаты.

• Ввести практику посещения штаб-квартиры как поощрения за хорошую работу.

Не все из предложенного воплотилось в жизнь, признаюсь честно. Но для меня важным было другое: Андрей взял на себя ответственность по всем «проблемным зонам» и принялся за планомерное доведение их до ума.

Сергей Стаченко. Прямая речь:

Работаю в компании три года, ловлю себя на мысли, что всегда чувствовал себя именно так, как сейчас: я эффективный менеджер, часть профессиональной команды. Вспоминаю 2004–2005 гг.: я молодец, если что-то где-то недоделано и план – 99 %, то прям от зубов отлетало, что, мол, не везде есть люди, и с партнерами нужно разобраться, и масса прочих досадных мелочей, но я-то точно молодец! В сравнении с прошлыми годами цифры радуют, и партнеров в «Блондкопф» прибавляется, и в своих категориях на рынке мы лидируем… Однако первое полугодие 2005-го показало, что годовой план компании и те показатели, которые нам «светят» в конце года, двигайся мы и дальше такими темпами, – «две большие разницы», как говорят в Одессе! При этом все вроде молодцы, и вроде тренинги типа «Как продавать больше» идут, и структура вроде работает, и продаем вроде немало. Но план не делаем! Думаю, что произошедшее в тот момент – органичное следствие сложившейся ситуации: есть хорошие люди – но нет победителей, есть построенная структура продаж – но нет результата, есть отличные бренды – но они «продают сами себя», есть работа – но план не делаем! И вот очередная встреча в офисе, региональные менеджеры собрались, как всегда, отчитаться за прошедший месяц, когда каждый общается с Олегом и рассказывает истории о том, что проделана большая и важная работа, а план не делаем потому что… дальнейшее вариативно, но предсказуемо. В день – по два РСМ на ковре у директора по продажам. Первый гром грянул, когда в назначенный мне день и час меня не пригласили: на меня не хватило времени! С утра отчитывалась Западная Сибирь, с Жанной Королёвой обычный, в общем, отчет почему-то продлился на несколько часов дольше. Встречаю Жанну: что случилось? почему так долго? А в ответ понеслось! Жанна буквально кипела от возмущения: «Олег, видимо, слетел с катушек – вместо того чтобы похвалить за титанические усилия, набросился на меня и все время твердил, мол, а можешь сделать больше? Если можешь – почему не делаешь!?» Примерно то же, с разной долей ненормативной лексики, сказали о прошедших отчетах и другие региональные менеджеры из тех, кто в этот раз неудачно, на наш взгляд, «попал под горячую руку» Олегу. А может, он знает что-то, чего не знаем мы, откуда такие перемены? Ну, думаю, бывает, жаль, что на меня времени не хватило: я бы отчитался как следует о своих супердостижениях! Однако штиль на море был недолгим…

Сергей Стаченко

Позиция: региональный менеджер, Восточная Сибирь и Дальний Восток.

Личность, история: Сергей мне сразу запомнился, еще по первому интервью. Чувствовалось, что парень яркий и настойчивый. Он мне рассказывал свою историю успеха на прежней работе, и в его рассказе было все – убедительность, энергия и напор, что немаловажно. Он был явно заинтересован попасть к нам. Меня даже несколько насторожила его настойчивость, и я спросил у Димы (его потенциального руководителя), не пугает ли его такой напор и справится ли он с ним. Дима разглядел за напором необходимого ему человека, и мы его взяли.

Свято место пусто не бывает…

Апрель 2005 года. Я попадаю на тренинг Business Relations, к Герасичеву. Три дня, которые перевернули мое представление о себе и обо всем, что я делаю. Вот это да! Вот это прорыв! Но не буду долго говорить, что конкретно испытал сам, расскажу, как я пришел к пониманию проведения