протяжении всего первого дня. Итогом дня для меня стало мое решение не идти на второй день, так как еще никто при моей команде не называл меня упертым, зашоренным занудой, я уже было придумал себе железную отмазу, если бы не вопрос тренера, обещаю ли я лично прийти завтра вовремя, а для меня «слово мужика» дорогого стоит. Я встал в знак несогласия, и десятиминутная беседа с тренером закончилась тем, что он послал меня, мол, не хочешь – не приходи. Меня это зацепило настолько, что в следующий день я явился – и вовремя. Что дал этот тренинг нашей компании? Каждому свое, но лично в моей голове запечатлелись – впервые в жизни – жесткие вопросы: собственно, кто я? зачем я живу? какие цели себе ставлю? почему я так думаю? что такое «целостность»? Я ушел с тренинга в полном понимании, что и почему именно говорил Олег на нашей встрече у него в кабинете, глубоко задумался над тем, кто я и что мне делать дальше, точно понимая только одно: хочу с этим разобраться и буду работать в этой компании, пока не разберусь.
Месяц спустя, отправив свою семью в Красноярск, я принялся за формирование целей своей жизни. Спустя два месяца после окончания тренинга я составил свой первый и, как показало время, жизнеспособный бизнес-план Дмитрия Быстрова, которым я живу и по сей день, внося изменения по мере осознания все новых и новых принципов жизни.
Итогом по отношению к «Блондкопф» стало осознанное решение остаться в компании как минимум на полтора года.
Далее – без единой остановки!
Дальнейшее сокращение дистрибьюторов
Мы по-прежнему шли по пути сокращения дистрибьюторов. Самый большой удар пришелся по Москве: из 13 компаний мы оставили всего пять. Три компании поделили между собой город и область, а две другие взяли на себя оптовый канал. В остальном сокращение было не сильным – скорее, мы доделывали то, что не смогли сделать за один только 2004 год. Развитие 2004 года показало неплохой результат, и стало ясно, что нацеленность на меньшее количество компаний, но с больши?м бизнесом уже приносит свои плоды. В Москве оставалось много компаний, которые занимались оптом и не были дистрибьюторами по своей сути. Вот их мы и выключали на 2005 год, оставив только дистрибьюторов и две подконтрольные нам компании, которым мы сами санкционировали продажу в оптовый канал.
Закрепление всей России – от городов к областям
В 2004 году мы закрепили только города, в 2005 м пошли дальше и закрепили за дистрибьюторами и области, не оставив на карте России ни одной свободной «зоны» – везде был тот или иной дистрибьютор. Это был прорыв – как для нас, так и для дистрибьюторов, потому что предполагало наем дополнительно нескольких сотен торговых представителей, разработку планов по охвату порядка 10 000 торговых точек, вливанию в товарный запас нескольких миллионов евро и многое другое. И тем не менее шаг этот был фантастическим. И важным. Для этого на конференцию дистрибьюторов привезли огромную карту с прорисованными границами каждого дистрибьютора. Помню, как не смолкали вспышки фотоаппаратов дистрибьюторов, желавших зафиксировать новую дислокацию всех сил, вовлеченных в процесс дистрибуции продукции «Блондкопф».
Результативность. Речь тут о том, что один из взглядов, одна из интерпретаций такова: мы смотрим на происходящее в черно-белом исполнении: либо белое, либо черное. Либо результат достигнут, либо нет. Большинство людей смотрит так: я почти достиг, или я вот-вот достигну, или я завтра буду в дамках. Но позвольте! Нельзя быть чуть- чуть беременной. Все это прекрасно знают, и пример этот достаточно избитый. Тем не менее он очень четко отражает то, о чем мы говорим. Женщина не может быть чуть-чуть беременной – она либо беременна, либо нет. Невозможно почти перепрыгнуть, скажем, через пропасть или через овраг. Если перепрыгнул на 99 %, то это называется – упал или сорвался. И если у нас нет результата, то чаще всего мы рассказываем «истории», мы находим объяснение, почему этого результата нет. Мы разделяем две категории: историю об отсутствии результата и сам результат. Мы говорим о том, что результата можно достигать вне зависимости от тех внешних обстоятельств, которые существуют. И начинается этот путь к достижению результата с самого осознания четкой разделенности того, что такой результат, который я продекларировал, который я поставил, и, соответственно, «истории», которыми обрастает результат недостигнутый. Я опоздал на работу. Почему? Первая мысль: потому что были пробки, потому что лифт застрял, потому что… потому что… Но по большому счету можно просто признать: «Да, я не был вовремя, я не пришел на работу вовремя, я не продал столько, сколько я планировал». И это переносит нас моментально в другую плоскость. Там мы не тратим силы на оправдание, мы не сохраняем свой имидж, а мы смотрим на то, что я могу сделать сейчас для достижения того результата, который для меня важен. Поэтому «результативность», «сфокусированность» на результате – еще одна категория, о которой мы говорим.
Существенное увеличение выделенных отделов
С 450 человек армия торговых представителей была увеличена до 800. Это очень много – в основном торговые представители набирались там, где раньше продажи осуществлялись без выделенных торговых представителей. Мы («Блондкопф») спонсировали это и полностью участвовали в отборе и найме людей.
Старт совместных бизнес-планов
С каждым дистрибьютором проводилась колоссальная работа по созданию планов охвата, расчету необходимых инвестиций для работы в 2005 году. Отдел дистрибьюторских операций очень хорошо подготовился к этому, разработав целые инструкции и формы по составлению таких планов.
Внедрение постоянной ценовой модели
Ценовая модель закрепилась. Убрав все оптовые компании, мы создали равенство сил на рынке и возможность торговать в рамках ценовой модели. Благодаря этому существенно выросла прибыльность дистрибьютора.
Стабилизация рынка по ценам, прекращение перетока товара из одного региона в другой
Все меньше и меньше оставалось проблем с перетоком товара из одной области в другую, чем были особо знамениты 2003 и 2004 гг. Каждый дистрибьютор получил огромное поле для работы, и мы прекратили сотрудничество с ненадежными партнерами, таким образом устранив их со своего поля.
Обучаем дистрибьюторов
Одним из следующих логических шагов стало укрепление наших дистрибьюторов. Оно представлялось нам в три этапа:
1. Функциональная диагностика дистрибьютора.
2. Выявление потенциала для развития и составления плана действия.
3. Обучение дистрибьютора по темам: продажи, логистика, финансы, управление людьми.
Весь этот проект занял два года, начавшись в 2005 году. Мы тесно сотрудничали с компанией «ТЕМА» по части обучения продажам сначала наших собственных менеджеров, а потом и дистрибьюторов.
«Лига чемпионов»
Съездив в Казахстан, повстречал старого приятеля – успешного бизнесмена, владельца целого холдинга. Он похвастался корпоративным журналом, который они выпускали. Сразу же родилась мысль о создании своего журнала – журнала отдела продаж.
На ближайшем собрании мы уже вовсю «штормили мозгами» на предмет названия. Так и появилась «Лига чемпионов», мегаиздание, внесшее огромный вклад в развитие культуры победителей и чемпионов. Журнал выходил поквартально тиражом 1000 экземпляров. Все люди, причастные к продажам «Блондкопф», имели возможность получить свой экземпляр.
Журнал мне нравится, есть много интересной и разнообразной информации. Хочу отметить статью о топ-менеджерах – как достигать результата. Сам читал, отметил много для себя полезного. Признателен за колонки,
